КИЇВСЬКА МІСЬКА РАДА
IV сесія V скликання
РІШЕННЯ
N 380/1041 від 29.03.2007
Про затвердження Стратегічної концепції подальшої
роботи та розвитку комунального підприємства
Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни)
Відповідно до пункту 22 частини першої статті 26 Закону України "Про місцеве самоврядування в Україні" ( 280/97-ВР ) та враховуючи розпорядження Київської міської державної адміністрації від 28.03.05 N 456 "Про проведення конкурсу із залучення інвесторів до реконструкції Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)", з метою розвитку комунального підприємства Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни) Київська міська рада вирішила:
1. Затвердити Стратегічну концепцію подальшої роботи та розвитку комунального підприємства Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни) згідно з додатком.
2. Виконавчому органу Київради (Київській міській державній адміністрації) разом з комунальним підприємством Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни) розробити та подати на затвердження Київській міській раді заходи щодо реалізації Стратегічної концепції подальшої роботи та розвитку комунального підприємства Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни).
3. Контроль за виконанням цього рішення покласти на постійну комісію Київради з питань транспорту та зв'язку і постійну комісію Київради з питань бюджету та соціально-економічного розвитку.
Київський міський голова Л.Черновецький
Додаток
до рішення Київради
від 20.03.2007 N 380/1041
Стратегічна концепція
подальшої роботи та розвитку
КП Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни)
Київ-2007
Зміст
1. ВСТУП
1.1. Джерела даних
2. ГЛОБАЛЬНІ ТЕНДЕНЦІЇ В АВІАЦІЙНІЙ ІНДУСТРІЇ
2.1. Загальний ринковий розвиток
2.2. Тенденції в індустрії авіакомпаній
2.3. Європейська політика перевезень
2.4. Зміни в юридичній і регулюючій структурах
2.5. Лібералізація, приватизація і комерціалізація
2.6. Потужності і технологічні зміни
2.7. Екологічні обмеження
2.8. Загальні авіаційні тенденції - висновки
3. ОЦІНКА РИНКУ
3.1. Оцінка регіону
4. СТРАТЕГІЧНІ ДІАГНОЗИ
5. СТРАТЕГІЧНІ АЛЬТЕРНАТИВИ
5.1. Закриття Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)
5.2. Повна конкуренція з міжнародним аеропортом "Бориспіль"
6. СТРАТЕГІЧНЕ БАЧЕННЯ
6.1. Загальновизнані стратегічні чинники успіху
6.2. Особливості нішевої стратегії
6.3. Нішева стратегія - бачення
7. КОРПОРАТИВНІ ЦІЛІ І СТРАТЕГІЧНІ ІНІЦІАТИВИ
7.1. Стратегічні цілі
7.2. Ключові стратегічні ініціативи
8. СТРАТЕГІЯ БІЗНЕС-ОДИНИЦЬ
8.1. Стратегія ключових бізнес-одиниць
8.2. Експлуатація аеропорту
8.3. Наземне обслуговування
8.4. Заправка пальним
8.5. Стоянка для автомобілів
9. ПРОГНОЗ ОБСЯГІВ ПЕРЕВЕЗЕНЬ
9.1. Методика розрахунку прогнозованого обсягу перевезень
9.2. Прогноз тенденцій розвитку сфери авіаперевезень у світі і в Україні
9.3. Допущення при розробці прогнозу авіаперевезень
9.4. Прогноз обсягів перевезень міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)
10. ТЕХНІЧНА КОНЦЕПЦІЯ
10.1. Концепція технічного планування
10.2. Аналіз існуючих засобів обслуговування
10.3. Концепція розвитку
10.4. Перша фаза розвитку аеропорту
10.5. Друга фаза розвитку аеропорту
11. ОЦІНКА КАПІТАЛОВКЛАДЕНЬ
11.1. Обов'язкове технічне та якісне удосконалення
11.2. Залучення нових сегментів перевезень
11.3. Залучення нових видів бізнесу
11.4. Використання потенціалу території
12. БІЗНЕС-ПЛАН
12.2. Оцінка території
13. ПРОЦЕДУРА РЕАЛІЗАЦІЇ
13.1. Основні рішення
13.2. Основні принципи
13.3. Напрямки реалізації
13.4. План реалізації (завдання і часові рамки).
Скорочення
------------------------------------------------------------------
|A/C |Повітряне Судно |
|------+---------------------------------------------------------|
|ATM |Управління Повітряним Рухом, Повітряний Рух |
|------+---------------------------------------------------------|
|BOT |Будую Управляю Передаю (Проект) |
|------+---------------------------------------------------------|
|DPH |Розрахунковий Час Пік |
|------+---------------------------------------------------------|
|EBRD |Європейський Банк Реконструкції і Розвитку |
|------+---------------------------------------------------------|
|EIB |Європейський Інвестиційний Банк |
|------+---------------------------------------------------------|
|EUR |ЄВРО |
|------+---------------------------------------------------------|
|FAA |Федеральна Авіаційна Адміністрації |
|------+---------------------------------------------------------|
|F&B |Закуски і Напої |
|------+---------------------------------------------------------|
|FDI |Прямі Іноземні Інвестиції |
|------+---------------------------------------------------------|
|GDP |Внутрішній Валовий Продукт |
|------+---------------------------------------------------------|
|GRP |Регіональний Валовий Продукт |
|------+---------------------------------------------------------|
|IATA |Міжнародна Організація Повітряного Транспорту |
|------+---------------------------------------------------------|
|ICAO |Міжнародна Організація Цивільної (громадянської) Авіації |
|------+---------------------------------------------------------|
|ILS |Система Інструментальної Посадки |
|------+---------------------------------------------------------|
|LCC |Низькобюджетний Перевізник (Авіакомпанія) |
|------+---------------------------------------------------------|
|MTOW |Максимальна Злітна Вага |
|------+---------------------------------------------------------|
|O&D |Пасажири, що вилітають і прилітають |
|------+---------------------------------------------------------|
|PAX |Пасажир |
|------+---------------------------------------------------------|
|PCN |Класифікаційний Номер Покриттів |
|------+---------------------------------------------------------|
|PHM |Зліт - Посадка в годний пік |
|------+---------------------------------------------------------|
|PHP |Час Пік Пасажироперевезень |
|------+---------------------------------------------------------|
|TFZ |Зона Вільної Торгівлі |
|------+---------------------------------------------------------|
|USD |Долари США |
------------------------------------------------------------------
1. Вступ
Важливість "Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) полягає в наданні типових послуг аеропорту. Як "первинний бізнес - об'єкт" аеропорт дозволяє компаніям, промисловості і туризму оптимізувати їх дії. Тому економічне значення аеропорту виходить далеко за межі процесів і послуг, які необхідні для подорожі. По суті аеропорт функціонує як первинний "двигун туризму та економіки".
Цінний внесок у бізнес і велика кількість робочих місць, що надаються в аеропорту, безпосередньо впливають на розвиток регіону, в якому розташований аеропорт, - місто Київ і Київську область. У цьому сенсі розташування місцевих і міжнародних видів комерційної діяльності і розвиток туризму особливо залежать від надійності і зручності повітряних перевезень. Аеропорт бере на себе важливу роль "візитної картки" міста і його регіонів, оскільки в аеропорту пасажир, що прибуває, одержує свої перші загальні враження.
Тому цілеспрямований розвиток аеропорту і будь-який подальший вибір відповідних інвесторів вимагає, перш за все, ясно сформульованої концепції стратегічного розвитку як директиви для аеропорту на коротко-, середньо- і довгострокову перспективу розвитку.
Концепція стратегічного розвитку визначає не тільки технічні вимоги, але також комерційні і економічні цілі, а також цілі, що гарантують здійснимість інвестиційних проектів аеропорту. Тільки розумна програма розвитку, яка базується на надійних економічних принципах, має шанс залучити приватних інвесторів і міжнародних фінансових партнерів.
На першому етапі даного проекту необхідно оцінити і рекомендувати варіанти розвитку, які будуть прийнятними для аеропорту. Дане дослідження проводить реальний аналіз регіонального ринку і потенціалу розвитку пасажирських перевезень і вантажних сегментів.
Дана Концепція включає наступне:
- Аналіз ринку і зовнішніх чинників;
- Стратегічний діагноз;
- Бачення і стратегічні цілі;
- Корпоративну стратегію;
- Прогноз авіаційних перевезень;
- Стратегії бізнес-одиниць;
- Технічну концепцію;
- Оцінку капітальних вкладень;
- Бізнес-план;
- План дій.
Щоб задовольнити майбутні запити і забезпечити приріст пасажиропотоку, відвідувачів, різних видів бізнесу і комерційних підприємств, необхідно впроваджувати Стратегічну концепцію, індивідуально структуровану з урахуванням конкретних обставин, потреб і запитів Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни). Це включає перегляд, оновлення та удосконалення існуючих планів і концентрацію на розробці і розвитку нової інфраструктури аеропорту відповідно до загальної корпоративної стратеги і стратегії розширеного розвитку. Дуже важливим і безпосередньо пов'язаним з концепцією розвитку є фокусування на спроможності реалізації обраного плану розвитку в економічно видимій і ефективній манері.
Стратегічне бачення відображає основні ідеї керівників компанії (топ-менеджерів, що ухвалюють рішення) відносно бізнес-цілей і задач, а також ключових аспектів майбутнього розвитку бізнесу. Ці основні ідеї повинні бути співвіднесені з параметрами проектів, а також з наявними перевагами і недоліками компанії.
Стратегічні цілі формуються з цього процесу. Досягнення цієї мети повинне бути напруженим, а також настільки реалістичним, наскільки це можливо.
Основна стратегія визначає шлях розвитку аеропорту і формулює ключові фактори розвитку, ідентифікує критичний шлях, йдучи яким можна досягти бачення і основної стратегії.
Стратегічні ініціативи ведуть запропонованим шляхом за допомогою забезпечення необхідних дій. Виконання ініціатив впливатиме на швидкість реалізації стратегічних бачень.
Аналіз фактичної ринкової ситуації і очікуваних майбутніх тенденцій представлений відповідно до наявних переваг і недоліків Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) і, як результат, може бути оцінене його стратегічне становище.
Відповідно до стратегічних цілей і ініціатив розроблені рекомендації та прогноз перевезень (пасажирів, вантажу, кількість вильотів, другорядні параметри) до 2020 року.
1.1. Джерела даних
Дані дослідження є основою стратегічного аналізу і забезпечують необхідні факти, на підставі яких проводяться висновки і даються відповіді на поставлені питання.
Збір даних включав інтенсивне дослідження ринку на підставі місцевих даних і джерел, а також в процесі офісної роботи використовувалася інформація, отримана з різних документів, публічно доступних і внутрішніх документів підприємства, результати зустрічей та інтерв'ю із співробітниками різних установ, в також з працівниками аеропорту, які додали і розширили розуміння специфіки досліджуваного ринку і діяльності аеропорту.
Інформація охоплює наступні області:
- Загальна регіональна інформація
- Інформація про авіаційні перевезення (Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) та аеропортів-конкурентів)
- Технічна інформація аеропорту
- Дослідження ринку
- Інша інформація
2. Глобальні тенденції в авіаційній індустрії
При коротко-, середньо- і довгостроковому плануванні загальні тенденції в авіаційній промисловості істотно впливатимуть на зміни у стратегічному становищі аеропортів в авіаційній індустрії і призведуть до перегляду конкуренції між аеропортами.
Аеропорти та їх оператори, які чутливі до цих тенденцій, розпізнають їх, діятимуть відповідно до цих тенденцій, самостверджуватимуться і досягатимуть успіху навіть за конкуренції, що загострюється.
2.1. Загальний ринковий розвиток
2.1.1. Зростання обсягів авіаційних перевезень пасажирів і вантажів
Авіаційна галузь все ще базується на Чікагській угоді 1944 року, яка включає, або скоріше передбачає, наявність двосторонніх угод, визначення виробничих потужностей і тарифів, а також інструкцій для авіакомпаній в частині "Основної власності та ефективного контролю". У великих економічних регіонах, або торгових блоках, відміна держконтролю і лібералізація почалися в різні моменти - в США вже в 1986, в Європейському Союзі між 1993 і 1997 роками. Різнобічний розвиток в умовах поступової всесвітньої відміни держконтролю (наприклад, в умовах СОТ, Організації Економічного Співробітництва і Розвитку, і т.д.) вибувається дуже повільно. Однак глобальні економічні тенденції і в авіаційній промисловості поступово затверджуються.
2.1.1.1. Історичний розвиток авіаційної індустрії на глобальному рівні.
Зростання авіаперевезень випереджає світове економічне зростання і також очікується, що це зростання триватиме. Хоча економічні і політичні кризи, що відбувалися, негативно впливали на розвиток авіації, ефект був або недовгий, або обмежений впливом тільки на регіональні економіки. Майбутній розвиток внутрішнього і міжнародного повітряного руху, як і раніше, очікується помірним, але із сталим зростанням. Це вестиме до безперервного розширення виробничих потужностей, підвищення ефективності і якості аеропортів.
Аналіз історичного розвитку авіації (у період 1980-2000 років) показує, що всюди у світі, в довгостроковій перспективі, авіація - стала індустрія, що розвивається. Середнє щорічне зростання (AAGR = сукупна середня норма зростання) у пасажирських перевезеннях було приблизно 6,0% протягом двох десятиліть. Існує сильна залежність від загального економічного розвитку (зростання валового внутрішнього продукту). Відношення пасажирських перевезень до валового внутрішнього продукту в межах 2:1.
Хоча економічні або політичні кризи завжди мають вплив на розвиток авіації, він триває недовго і обмежений певними регіонами.
Глобальний розвиток повітряного руху між 1995-2003 роками опинився під впливом подій від 11-го вересня 2001 року, епідемії SARS, а також війни в арабському регіоні. Середнє щорічне зростання (AAGR) глобального пасажирського руху протягом періоду 1995-2003 років було приблизно 2,7%, середнє зростання вантажних перевезень - 3,1%, і середнє зростання зльотів-посадок ПС - 0,6%.
2.1.1.2. Історичний розвиток авіаційної індустрії в Європі.
Середнє щорічне зростання пасажирських авіаперевезень в Європі протягом 1995-2003 років було приблизно 4,2%, приріст вантажоперевезень - 3,2% і приріст зльотів-посадок ПС - 1,8%.
Зростання авіаперевезень в Європі було вище світового, оскільки вплив криз на європейський повітряний рух був меншим, ніж в інших регіонах авіаційного ринку. Незважаючи на це, Європа зазнала істотного зниження пасажиро- і вантажоперевезень у 2001 і 2002 роках, після більш ніж 5%-го зростання у попередні роки. Довгострокова тенденція зростання, передбачувана в 2003 році, була досягнута в 2004.
Європейський сегмент так званих низькобюджетних перевізників почав розвиватися пізніше порівняно з Північноамериканським ринком. Однак це вказує на динамічний розвиток, який матиме певний вплив на авіаційну індустрію.
2.1.1.3. Глобальні та європейські прогнози перевезень.
Прогнози авіаперевезень, за офіційними джерелами IATA ICAO і авіавиробників (Boeing і Airbus), свідчать про безперервне зростання у коротко- і середньострокових періодах.
IATA передбачає, що до 2006 року кількість пасажирів на міжнародних лініях, які перевозяться в межах Європи, становитиме приблизно 400,0 мільйонів в рік.
------------------------------------------------------------------
| Регіон |Прогноз обсягу перевезень| Середнє значення |
|-------------------+-------------------------+------------------|
| |2002 |2003|2004|2005|2006| Щорічний % |
| | | | | | | зростання 02-06 |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Африка |1,3% |9,5%|5,9%|4,8%|4,6%| 5,2% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Азія |1,2% |7,2%|6,2%|5,3%|5,1%| 5,0% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Європа |0,6% |7,5%|5,5%|4,3%|4,2%| 4,4% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Латинська Америка |-1,0%|5,7%|5,4%|4,8%|4,5%| 3,8% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Близький Схід |-4,2%|6,8%|5,6%|4,7%|4,9%| 3,5% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Північна Америка |-6,4%|9,2%|4,9%|4,1%|4,0%| 3,0% |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Південний Тихий |1,1% |6,8%|6,4%|5,3%|5,4%| 5,0% |
|океан | | | | | | |
|-------------------+-----+----+----+----+----+------------------|
|Всього: |-0,7%|7,8%|5,5%|4,4%|4,3%| 4,2% |
------------------------------------------------------------------
Таблиця 2-1: Регіональна перспектива - Європа
2.1.2. Зміни в поведінці споживача - збільшення якісних вимог.
За багато років аеропорти розвинулися від чистих постачальників інфраструктури для повітряних перевезень до комбінації центрів ділової активності, включаючи магазини аеропортів, об'єкти розваг, об'єкти торгівлі продуктами харчування. Аеропорти стали місцем великої кількості різноманітних ділових можливостей. У суспільстві є нині чітка тенденція до більшої кількості розваг і проведення дозвілля, тому збільшується попит на міжнародні подорожі і відповідні послуги розваг. Цей попит створює додатковий потенціал для розвитку авіаційних "основних" послуг, а також послуг в неавіаційних областях діяльності аеропорту. Інтеграція цих неосновних видів комерційної діяльності і нових компаній вимагає від менеджерів аеропорту нового і більш інноваційного стратегічного управління.
Тенденції, що ведуть до суспільства дозвілля, і глобалізація економіки йдуть поруч із збільшеним попитом на транспортні послуги. Крім того, підвищення купівельної спроможності нових сегментів клієнтів (молоді люди, жінки, пенсіонери) підвищує ринковий потенціал. Загальна тенденція до більшої кількості коротких мандрівок у регіонах високого доходу (пасажири, що вилітають) і в регіонах з високим рівнем туризму (пасажири, що прибувають) призводить до загального зростання авіаційних перевезень.
Цільові групи клієнтів для цих послуг - не тільки авіапасажири, але також ті, що зустрічають і проводжають, відвідувачі аеропорту, співробітники аеропорту і компаній, розташованих в аеропорту. Це веде до виникнення так званого профілю клієнта, клієнт потребує диференціювання, при якому товари і послуги, пропоновані в аеропорту, повинні відповідати філософії "Безперервної інтеграції".
2.2. Тенденції в індустрії авіакомпаній
2.2.1. Розвиток сітьових авіаперевізників.
Авіакомпанії з їх базою у вузловому аеропорту (Хаб) працюють згідно з схемою "вузлового аеропорту і зіркоподібної мережі ("hub and spoke sistem"). Їх мережа охоплює не тільки локальні перевезення між двома кінцевими пунктами, але також трансфертні перевезення через Хаб. Ці системи перш за все призначаються для бізнес-перевезень.
Сітьові перевізники в змозі зв'язати транспортні потоки інтегрованою мережею повітряних перевезень, і можуть, таким чином, обслуговувати раніше нерентабельні маршрути. Ринки розвиваються, таким чином, і дозволяють сітьовим перевізникам виконувати функцію в глобальному розвитку за допомогою міжконтинентальних польотів. Стратегія сітьового авіаперевізника для його вузлового аеропорту дуже важлива як для місця розташування аеропорту, так і для економічних умов в зоні покриття. Місцеположення (переміщення) головних офісів крупних міжнародних компаній (центри рішень і компетентності) залежить в значній мірі від можливості швидкої і легкої досяжності і, отже, послуг, пропонованих сітьовими перевізниками.
Враховуючи світовий або регіональний розподіл потоків повітряного руху, мережі і Хаби постійно конкурують. Жорстка конкуренція змушує сітьових перевізників пристосовувати їх стратегії (пропонуючи одні види послуг для "Преміум" бізнес-сегментів (пасажирів, що заплатили вищу ціну за квиток) і інші - пасажирам низької цінової категорії), підводить сітьових перевізників до поступок ринку і ціновому тиску. Хоча попит свідчить про встановлення нормальних тенденцій розвитку після кількох бурхливих років, авіакомпанії повинні брати до уваги скорочення середнього рівня доходу. Така ж сама низхідна тенденція впливатиме на середній рівень прибутковості операторів аеропорту, агентів по наземному обслуговуванню або структур управління повітряним рухом.
2.2.2. Альянси авіакомпаній.
Незважаючи на передбачуване зростання всього авіаційного ринку, очікується, що із-за подальшої лібералізації доступ авіакомпаній на ринок супроводжуватиметься посиленням конкуренції між авіакомпаніями і альянсами авіакомпаній. Можуть бути створені нові альянси, а ті, що існують, збільшать свій тиск на свої базові аеропорти для збільшення свого впливу.
Авіакомпанії зреагували, "знищуючи" слабші частини своєї мережі, прагнучи до ширшої співпраці і консолідації в межах своєї галузі, щоб обмежити надлишок виробничих потужностей. Провідні авіакомпанії зробили хід для посилення свого положення на ринку, об'єднуючи діяльність під одним брендом. У деяких випадках це призвело до злиття компаній або поглинання незалежного конкурента. Одна з найважливіших подій на глобальній арені - поява міжнародних альянсів авіакомпаній (Star Alliance, SkyTeam, Oneworld). Вони прагнуть розширити індивідуальні мережі польотів авіакомпаній, сполучаючи їх з мережами польотів партнерських авіакомпаній. Це збільшує кількість міст-пар, які можна обслужити, в порівнянні з авіакомпаніями, що працюють індивідуально, дозволяє проводити об'єднане планування і маркетинг, комбінувати програми заохочення пасажирів, що часто літають, проводити спільні закупівлі і спільно використовувати інфраструктуру. При спаді попиту альянси також дозволяють консолідувати потужності як на маршрутах, так і на рівні мережі.
Альянси, злиття компаній, франчайзинг і угоди по код-шерінгу - все це в результаті знижує кількість перевізників, що працюють в аеропорту, що потенційно зменшує конкуренцію, але збільшує ризик для операторів аеропорту і місцевої влади у випадку, якщо домінуючий перевізник змінить стратегію або вийде з бізнесу. На ключових магістральних лініях, зв'язуючих Хаби, спостерігається активне розширення діяльності. Аеропорти і маршрути, які не підходять альянсам авіакомпаній, зазнають зменшення активності, дублювання також ймовірно буде усунено з часом.
Майбутній розвиток глобальних альянсів авіакомпаній має потенційно суттєве значення для ролі різних аеропортів-хабів в Європі і у всьому світі. До теперішнього часу альянси безперервно змінювали структуру, яка навряд чи досягла вже завершальної форми.
2.2.3. Концентрація.
Зміни в юридичних і регулюючих структурах в Європі і посилення тенденції до скорочення авіакомпаній відбуватимуться відповідно до розрегульованого ринку повітряного руху в США. Злиття компаній типу Air France - KLM або поглинання Swiss компанією Lufthansa (через холдингові структури, щоб не втратити права повітряних перевезень) вказують на нові сценарії.
2.2.4. Регіональні авіакомпанії і авіакомпанії "Low-Cost".
Low-Cost авіакомпанії - порівняно нове явище в Європі, що співпало з останньою стадією дерегуляції ринку. Поява Low-Cost авіакомпаній в Європі активізувала зростання перевезень і привернула нових клієнтів, які до цих пір не могли дозволити собі міжнародні польоти (в основному з фінансових причин). Low-Cost авіакомпанії відкривають новий сегмент пасажирів і новий ринок пасажирів, що вилітають, і тому дуже важливі для туризму. Порівняно вищий рівень гнучкості Low-Cost авіакомпаній (більше перевезень з пункту в пункт, використання вторинних і третинних аеропортів, більшу кількість рейсів, сильніший ринковий потенціал пасажирів, що вилітають, жодних надмірностей) дозволяє відкривати додаткові прямі рейси в Європейському сегменті перевезень на короткі і середні відстані.
Сформовані за зразком Southwest Airlines, провідної Low-Cost авіакомпанії в Сполучених Штатах, європейські Low-Cost авіакомпанії швидко збільшують свою частку на континенті з допомогою агресивної цінової політики і маркетингу, підтримувані такою структурою витрат, яка радикально відрізняється від подібної структури сітьових перевізників. Хоча ці нові учасники мають менше ніж 5%-у частку ринку сьогодні, передбачається, що вони становитимуть 25% ринку до 2010 року згідно з дослідженням, проведеним Mercer Management Consulting.
Деякі науково-дослідні інститути передбачають, що до 2010 року ця галузь економіки фундаментально зміниться, залишивши тільки три основні сектори.
Сітьові перевізники / альянси: кожний з провідних міжнародних перевізників (British Airways, Lufthansa, і Air France), ймовірно, зміцнить свої позиції як лідера альянсу, розширюючи свій контроль над центральними Хабами, продовжуючи домінувати як над внутрішньоєвропейськими, так і міжконтинентальними пасажирськими бізнес-секторами. Ці провідні перевізники забезпечують різноманітні послуги і цінові пропозиції, які продовжуватимуть привертати широкий діапазон клієнтів. Більшість регіональних і вторинних авіакомпаній, ймовірно, вступлять у спілки з сітьовими перевізниками як допоміжні авіакомпанії для, наприклад, човникового обслуговування Хабів і забезпечуватимуть додаткові послуги. ACV очікує, що третина провідних і другорядних перевізників залишить ринок.
Low-Cost авіакомпанії одержать суттєву частку внутрішньоєвропейського повітряного ринку мандрівників низької цінової категорії і ощадливих ділових мандрівників. Вони також будуть в змозі конкурувати з європейськими залізницями на багатьох маршрутах. Кінець кінцем, тільки дві-три Low-Cost авіакомпанії. Ймовірно, стануть головними гравцями на внутрішньоєвропейському ринку.
Чартерні авіакомпанії матимуть тільки незначне зростання і, ймовірно, опиняться перед втратою частки ринку дешевих перевезень на внутрішньоєвропейських маршрутах на користь низькобюджетних авіакомпаній. Вони повинні будуть посилити свою інтеграцію/приєднання з групами дозвілля, щоб захистити власну нішу ринку організованих туристичних поїздок.
З часом зростаюча присутність Low-Cost авіакомпаній на європейському ринку, яка стимулює граничний попит на авіаподорожі і забезпечує велику свободу вибору клієнтові, також, ймовірно, призведе до надлишку потужностей і зменшення середніх доходів всіх авіаперевізників.
Low-Cost авіакомпанії перш за все обслуговують маршрути короткої і середньої протяжності без пересадок, що використовуються "небізнес-пасажирами" і "бізнес-пасажирами, орієнтованими на ціну".
Концентрація на масових перевезеннях в низькобюджетному секторі піднімає також проблему виживання. Досвід свідчить, що маршрути, пропоновані в цьому секторі, легше і швидше замінюються. Якщо "багате пасовище" з'їдене або регіональні субсидії припинилися, відкривається нове "пасовище". Свого роду кочове існування може очікуватися в цьому сегменті повітряних перевезень. Це неминуче вплине на ті регіони, які створювали засоби обслуговування і інфраструктуру в період зростання, і ці засоби стануть надлишковими, як тільки Low-Cost авіакомпанія покине цей регіон.
Велика кількість маленьких, середніх і великих авіакомпаній зайнята в секторі Low-Cost. Звичайно, не всі виживуть. Сегмент Low-Cost авіакомпаній на певній стадії також буде підпорядкований консолідації і концентрації, і в результаті залишиться тільки обмежене число Low-Cost авіакомпаній.
Швидкий розвиток Low-Cost авіакомпаній породжує все більше конфліктів з сітьовою моделлю. Незважаючи ва те, що сегмент Low-Cost авіакомпаній створює велику частину своїх перевезень з "нуля", це значно впливає на сітьових перевізників. Приблизно від 30% до 40% авіаперевезень на паралельних маршрутах в тій же самій зоні покриття виконуються сітьовими перевізниками. Вони у свою чергу намагаються компенсувати завантаження, що знижується, через тарифні ініціативи на внутрішніх перевезеннях, приділяють більше уваги трансферним перевезенням або дотримуються обох стратегій одночасно. В результаті істотного цінового тиску, викликаного здебільшого надлишком пропозицій, середній дохід від локальних перевезень знижується. Сітьові перевізники, мережа польотів яких залежить від години пік і глобальної присутності, мають мінімальні можливості для скорочення витрат. Втрати доходів потрібно компенсувати вищим завантаженням ПС. Резерви для вищих завантажень ПС на внутрішніх перевезеннях, проте, обмежені, що обумовлене конкуренцією Low-Cost авіакомпаній. Єдиний вибір, що залишився, полягає в тому, щоб шукати втрачені доходи в трансферних перевезеннях і швидко розширювати бізнес.
Це може мати позитивний ефект для окремих пунктів призначень, оскільки кількість прямих маршрутів з центру мережі також зростає. Дослідження показують (наприклад, "Крила навколо Європи" Кеннета Баттона), що кількість прямих рейсів безпосередньо позитивно впливає на економіку даного пункту призначення, розташованого поблизу вузлового аеропорту (переміщення бізнесів, кількість робочих місць, дохід від туризму і т.д.). Якщо ж більша кількість сітьових перевізників, обслуговуючих подібні ринки, буде вимушена з тих же самих причин розширити свій бізнес на третинні ринки, то кількість пропозицій, які можна було б одержати тільки через трансферні перевезення, що збільшилася, безпосередньо конкуруватиме з прямими рейсами.
Середній дохід від трансферних польотів, які вимушені конкурувати з прямими польотами, швидко падає. Оскільки трансферні перевезення в цьому сценарії мають бути "куплені", то вони повинні бути дешевшими, ніж пропозиція прямого рейсу. У зв'язку з цим авіакомпанії, що пропонують трансфер, мають подвійний програш. Залежно від місця розташування пункту трансферу, авіакомпанія може нести подвійні витрати на трансферне крісло в порівнянні з пропозицією прямого рейсу, з іншого боку, ці вищі витрати поєднуються з нижчим прибутком, коли у порівняння береться прибуток від пропозиції прямого рейсу. Чим більше масові перевезення замінюють якість в цій грі, тим вищим стає завантаження ПС, досягаючи критичної маси. Якщо авіакомпанія ухвалює рішення в цій точці просто забезпечити необхідні потужності для трансферних перевезень, то це може стати кінцем економічної життєздатності цієї авіакомпанії.
2.3. Європейська політика перевезень
2.3.1. Відкрита галузь авіації (OAA).
Поширення лібералізації європейського повітряного руху залишається основною метою європейської авіаційної політики.
Ухвала суду Європейського Союзу щодо "Відкритого Неба" відзначає початок міжнародної авіаційної політики Європейського Союзу.
2.3.2. Єдине європейське небо (SES).
Структура Єдиного Європейського Неба ЄС спрямована на загальні економічні і політичні цілі щодо лібералізації комерційних відносин між державами - членами співтовариства і удосконалення ефективності авіаційної індустрії. Тому був створений "європейський План Конвергенції і Здійснення (ECIP)", який формулює впровадження управління повітряними перевезеннями (відносно безпеки, місткості, вартості, ефективності і захисту навколишнього середовища). Це спрямовано на підвищення безпеки і ефективності повітряних перевезень, краще використання обмеженого повітряного простору, зменшення затримок, підвищення пропускної спроможності, зменшення споживання пального, зменшення впливу на навколишнє середовище і загальне поліпшення управління повітряним рухом. Зважаючи на очікуване пожвавлення повітряного руху в Європі, це стане абсолютною необхідністю.
Оскільки планування Єдиного Європейського Неба триватиме кілька років, тож відповідні вдосконалення не можуть бути здійснені достатньо швидко, тому європейська авіаційна політика зобов'язана прискорити ці заходи.
2.3.3. Європейське агентство авіаційної безпеки (EASA).
EASA було створене, щоб спростити систему технічних і експлуатаційних інструкцій і підвищити їх ефективність. Головна мета - єдиний високий рівень безпеки польотів, захисту навколишнього середовища, полегшені перевезення для товарів, людей і послуг, більша ефективність зниження витрат в регулюванні і реєстраційних процесах і виключення паралельної роботи на національних і європейському рівнях. Через EASA національні зобов'язання були приведені до європейського рівня. Спрощені адміністративні процеси повинні призвести до зменшення тиску на компанії і владу.
2.4. Зміни в юридичній і регулюючій структурах
2.4.1. Права на авіаперевезення - вплив торгових блоків.
Переговори за двосторонніми угодами про повітряні перевезення, які до цих пір були привілеєм держав-учасниць, безумовно перейдуть від них до торгових блоків. Тому в глобальній економічній мережі матиме місце перепозиціонування аеропортів. Аеропорти повинні бути позначені як точки входу до відповідних торгових блоків, і процес вибору кількості аеропортів і аеропортів, що задовольняють вимогам, не залежатиме від побажань національних урядів, швидше він залежатиме від комерційних інтересів даного економічного регіону. Розподіл прав на авіаперевезення місцевими органами влади врешті-решт залежатиме від політичної потужності гравців і регіонів.
До цих пір угоди про повітряні перевезення між державами узгоджувалися на двосторонньому рівні. З 2004 р. правила конкуренції ЄС повністю застосовуються також і до повітряних перевезень між третіми країнами і ЄС. Європейський Суд ухвалив, що національні статті, що стосуються "власності та ефективності контролю", так само як і інші пункти у двосторонніх угодах, більше не відповідають нормам ЄС. У результаті авіакомпанії мають свободу організовувати бізнес у всьому ЄС, що означає, що будь-яка авіакомпанія з європейською ліцензією, що має комерційну присутність в країні ЄС, може запропонувати польоти від цієї країни ЄС у треті країни. Це юридичне регулювання повинне бути відображене у двосторонніх угодах кожної країни ЄС з третіми країнами. Можна припустити, що комісії ЄС, прагнучи до централізованої авіаційної політики, переведуть переговори щодо угод про повітряні перевезення безпосередньо від держав до вищого рівня - ЄС.
Конкуренція між регіонами посилюється. Створення і розвиток торгових блоків змушує аеропорти конкурувати за право бути "вхідною" точкою. Це може призвести до зниження позицій авіакомпаній і аеропортів маленьких держав в їх конкуренції за польоти в треті країни, тобто міжконтинентальні польоти.
Паралельно з розвитком авіації і систем повітряного руху відбувається категоризація аеропортів. Міжконтинентальні повітряні перевезення концентруватимуться на середньо- і довготерміновому етапі між міжконтинентальними вузловими аеропортами. Отже, міжконтинентальні вузлові аеропорти функціонуватимуть як "точки входу" в і з відповідного торгового блоку.
У безпосередньому зв'язку знаходиться розвиток так званих "магістральних ліній" і "обхідних ліній". Магістральні лінії обслуговують вищий рівень авіаперевезень і відіграють, у певному розумінні, роль шосе в дорожній мережі, де великі об'єми перевезень можуть здійснюватися ефективніше. Обхідні лінії служать перевезенням, що підживлюють головні сполучні маршрути, і перевезенням між другорядними Хабами - вони можуть бути порівняні з національною дорожньою мережею.
Цей розвиток викликаний не тільки альянсами авіакомпаній і юридичними аспектами (двосторонні права між торговими блоками), але також і технологічними аспектами. Наступне покоління великого транспортного устаткування буде в змозі перевезти приблизно 500-600 пасажирів на міжконтинентальних перевезеннях. Чинник високого завантаження повинен гарантувати економічну ефективність такого великого транспортного устаткування (ПС). Необхідний попит в регулярних перевезеннях для цих ПС може бути знайдений в близькоі середньостроковій перспективі тільки з і в міжконтинентальні вузлові аеропорти. Диференціювання між "Магістральними лініями" і "Обхідними лініями" призводить до глибшої категоризації аеропортів у (а) міжконтинентальні вузлові аеропорти, (б) другорядні (регіональні) Хаби і (с) регіональні аеропорти.
Повітряні перевезення між різними торговими блоками будуть перш за все покриті магістральними лініями. У межах торгових блоків збільшаться фідерні перевезення (лінії обходу) до міжконтинентальних вузлових аеропортів, так само як перевезення з пункту в пункт.
2.4.2. Управління СЛОТами.
Нинішня система регулює механізми розподілу прав на зліт і посадку. Передбачаються зміни в цій системі всередині ЄС. Запропонований продаж СЛОТів припускає, проте, що питання власності СЛОта може і повинно бути вирішено. У даний час це ще не відбулося, тому вплив такого нового регулювання не може бути охарактеризований з погляду сьогодення.
2.4.3. Регулювання цін.
Тоді як авіакомпанії зазнають посиленої (цінової) конкуренції, функція постачальників інфраструктури (аеропортів) частково захищена їх монополістичним положенням. Із поглибленням інтеграції приватних інвесторів в цьому секторі, функції влади набувають більшого значення. Приклади великої кількості проектів приватизації аеропортів показують, що компанії - оператори мають можливість реалізувати "розумний прибуток", тоді як норма повернення або прибутку обмежена. Постачальники монополістичних послуг вимушені досягати поліпшення ефективності за допомогою зміни цінових моделей.
Можна припустити, що тиск авіакомпаній на служби і структури аеропортів і управління повітряного руху збільшиться або залишиться, принаймні, на нинішньому рівні
2.4.4. Зміни у податковій сфері.
Конкуренція між авіакомпаніями в значній мірі перебуває під впливом податків і інших зборів. Підвищення податків в ЄС призведе до збільшення витрат виробництва, які будуть безпосередньо перекладені на споживача. Результатом паливного податку, застосованого тільки в межах ЄС, може стати "паливний туризм" (до Східної Європи, Арабського регіону), що викличе незручності для європейських авіакомпаній (в порівнянні з авіакомпаніями поза ЄС).
2.4.5. Забезпечення безпеки.
У результаті терористичної атаки 11 вересня 2001 року авіаційна індустрія отримала нові посилені заходи безпеки (засоби і устаткування) і збільшений фінансовий тягар (страхування від терористичних нападів), які скорочують економічну доцільність або перекладені на споживача. Це включає збори за захист і безпеку, паливний збір або екологічні виплати.
2.5. Лібералізація, приватизація і комерціалізація
Ринкова економіка Європи призводить до того, що все більше країн позбавляються державного інтересу і/або контролю в авіакомпаніях і інфраструктурній діяльності. Чим далі від держвласності, там більший тиск на економічне регулювання і збільшення механізмів контролю. Інфраструктурні оператори, які до теперішнього часу існували на начебто монополістичних ринках, вимушені ставати незалежними і конкурентноспроможними постачальниками послуг.
2.5.1. Лібералізація.
Лібералізація повітряних перевезень дієва, перш за все, у межах торгових блоків, де права повітряних перевезень для резидентних авіакомпаній доступні в межах держав - членів, і, отже, є можливість обслуговувати всі напрями. Поряд з лібералізацією транспортних прав має місце подальша і ще більш розширена лібералізація наземного обслуговування та інших допоміжних послуг в аеропортах. Ці послуги у минулому були квазімонополією операторів аеропорту або авіакомпанія у багатьох аеропортах і в багатьох країнах. Ця діяльність переходить з регульованого авіаційного сегменту (оплата регулюється авіаційною владою) до неавіаційного вільного ціноутворення. Крім того, відкриття ринку новим учасникам створить більше конкуренції і більший тиск справлятиметься, щоб понизити ціни і/або підвищити якість обслуговування.
2.5.2. Приватизація і комерціалізація авіаційної інфраструктури.
Хвиля приватизації охопила європейські аеропорти і буде зростати у всій Європі в середньостроковій перспективі. Це дасть можливість аеропортам упровадити різні стратегії для отримання доходів. Авіаційний і неавіаційний бізнес управлятиметься незалежно один від одного, отримуючи незалежні доходи і маючи роздільні витрати. Або це буде зроблено незалежними компаніями.
Незважаючи на стале і безпечне зростання авіаційних перевезень у минулих десятиліттях, загальна економічна ситуація в багатьох країнах (наприклад, обмеження бюджету; встановлення пріоритету для інвестицій державного сектора, потреба в розширенні потужностей і т.д.) призвела і вестиме далі до аутсорсінгу авіаційної діяльності з державного в приватний сектори і до створення нових і незалежних організаційних структур. Рух цих організацій з державного до приватного сектора створив здорове розуміння ринку, лібералізував доступ на ринок, а також посилив контроль з боку державного сектора.
Держави і співтовариства, які володіють або управляють аеропортами, зі всезростаючим ступенем, але не бажають або матеріально не спроможні вкласти капітал в розширення інфраструктури аеропортів, опиняються під тиском конкуренції. З цих міркувань приватизація аеропортів - передача прав власності аеропорту або функцій оператора від державного до приватного сектора - почалася в 90-х і поки що була дуже успішною. Через цей початковий успіх тенденція передачі аеропортів з державного до приватного сектора з допомогою різноманітних форм і шляхів продовжиться в міжнародному масштабі.
Аеропорти були сприйняті операторами аеропортів, так як і інституційними інвесторами, банками, страховими компаніями або іншими фірмами неавіаційного бізнесу, наприклад, компанії по нерухомості або будівельні компанії, як прибуткові інвестиції. Кількість зацікавлених сторін, які вважали аеропорти гарними об'єктами інвестицій і почали придбавати повністю або частково аеропорти, що були виставлені для продажу державами або співтовариствами, зростала впродовж попередніх років. Процес приватизації набрав темпу, і очікується, що частка приватизованих аеропортів збільшуватиметься в майбутньому. Як наслідок, форми приватизації також змінилися - від простих продажів акцій до комбінацій їх продажів з експлуатацією і управлінськими контрактами, проектів Будувати - Управляти - Передавати, емісії акцій на біржах і їх продажів.
Авіакомпанії
Зі скороченням "прав власності" в наданні прав на виконання авіаперевезень відпадає головна причина для наявності частки держвласника в авіакомпаніях, тому збільшується тенденція до концентрації.
Оператори аеропорту
Оператори аеропорту можуть розраховувати на міжнародну і швидку участь приватних інвесторів. Необхідний тип приватизації (контракти по обслуговуванню, менеджмент-контракти, коопераційні контракти, продажі акцій і т.д.) залежить від зовнішньої ситуації. Особливо в центральноєвропейських країнах.
Управління повітряним рухом
Поки що лише кілька кроків було зроблено, щоб залучити приватних інвесторів до забезпечення управління повітряним рухом. Проте, враховуючи нову орієнтацію на Єдине Європейське Небо, відбуватиметься розподіл робочих обов'язків по управлінню повітряним рухом на загальноєвропейському і локальному рівнях, так само як і відділення оператора від інфраструктури. Після цього в експлуатаційному секторі участь приватних партнерів була б затребувана.
2.6. Потужності і технологічні зміни
2.6.1. Потужності авіаційної інфраструктури.
Дослідження показують, що більшість європейських аеропортів мають в даний час вільні потужності. Проте, з погляду довгострокової перспективи очікують, що попит перевищить наявні потужності. Незбалансованість потужностей, що існує в європейській мережі аеропортів, призведе до браку потужностей в деяких аеропортах, тоді як в інших залишаться потужності надмірні. У 2010 році істотна нестача очікується приблизно в 20 європейських аеропортах, а в 2025 році попит не задовольниться абсолютно, хоча зараз існують плани розширення. У результаті зростання авіаперевезень буде обмежено інфраструктурою, перш за все в центральних аеропортах, які у свою чергу, впливають на розподіл авіаперевезень у межах мережі. Враховуючи таку нестачу потужностей в мегахабах, деякі авіаперевезення мають бути передані другорядним Хабам, або ці перевезення повинні будуть виконуватися у менш привабливий час. Отже, існує нова можливість розвитку для "другорядних Хабів".
Інший ефект створений заміною на великі літаки, які обслуговують більше пасажирів і перевозять більшу кількість вантажу, зберігаючи кількість зльотів-посадок літаків на незмінному рівні. Щоб регулювати затори у повітряному просторі, особливо в зоні покриття аеропортів, ЄС розглядає нове регулювання розподілу СЛОТів, коректування зборів аеропортів для "рознесення" годин пік (оплата в піковий час), так само як заохочення інтермодульних перевезень залізницями.
2.6.2. Нова техніка в авіаційній інфраструктурі.
Технологічні новинки в телекомунікаціях і технології передачі даних (наприклад, Інтернет, оптико-волоконні мережі, локальні мережі підприємств) продовжують призводити до істотних змін в існуючому управлінні повітряними перевезеннями, а також в політиці безпеки. Застосування нових інформаційних технологій, перехід на електронні квитки і автоматизація обробки пасажира і пасажирських послуг (від придбання квитка до реєстрації на рейс) вивільнить персонал. Застосування Інтернету в ланцюжку авіаперевезень приведе до істотного поліпшення ефективності діяльності авіакомпаній і постачальників інфраструктури. Управління повітряним рухом передбачає зростаюче використання супутникових систем і пов'язаних з цим методів управління.
2.6.3. Ефекти заміни за допомогою конкуруючих систем перевезень.
Іншим джерелом конкуренції повітряним перевезенням, особливо при подорожі на короткі і середні відстані, є поліпшення системи залізниць. Мережі високошвидкісних залізниць - конкуренти авіакомпаніям, оскільки вони виконують фідерні функції. Велика кількість аеропортів зрозуміли, що мережа високошвидкісних залізниць значно збільшує зону покриття аеропорту.
2.6.4. Ефекти заміни за допомогою конкуруючих технологій.
Альтернативні технології (наприклад, відеоконференції) до деякої міри можуть замінити подорож. Вплив нових продуктів і послуг на авіаперевезення був і очікується мінімальним у майбутньому.
2.7. Екологічні обмеження
Обмеження рівня технічного розвитку може стати більше результатом політичного тиску, аніж економічних аспектів. При плануванні аеропортів беруться до уваги екологічні аспекти (обмеження проектів розширення), а також вимагається впровадження і застосування все більш нешкідливих для навколишнього середовища і ефективних енергетичних технологій, залучення альтернативних транспортних систем (залізниця). Це може до деякої міри зупинити чи призупинити проекти розширення авіаційної інфраструктури або спровокувати вищі будівельні та експлуатаційні витрати. Таким чином, економічна важливість центрального місцеположення значно зростає. Подальші обмеження можуть бути результатом обмеженого часу використання інфраструктури (наприклад, нічні обмеження польотів і т.д.,), обмеження по кількості (наприклад, дозволена кількість зльотів-посадок і т.д.) або обмеження відносно використовуваних технологій (наприклад, шумові обмеження і т.д.)
2.8. Загальні авіаційні тенденції - висновки
У підсумку загальні тенденції показують, що міжнародна авіація продовжує існувати в умовах привабливого ринку, що розширюється.
Глобальне (стабільне) зростання авіаперевезень призводить до збільшення ринкових потенціалів в Центральній і Східній Європі.
Обмеження по пропускній спроможності в європейських вузлових аеропортах (хабах) створять додаткові можливості для другорядних і регіональних аеропортів.
Більше прямих пасажирських перевезень з пункту в пункт, які виконуватимуться низькобюджетними авіакомпаніями і регіональними перевізниками.
Важливий вплив базових авіакомпаній на розвиток потоків пасажирів, що прибувають і вибувають.
Аеропорти беруть на себе роль економічного чинника регіону (постачальника транспортної інфраструктури, бізнесу, "візитної картки" міста).
3. Оцінка ринку
3.1. Оцінка регіону
Україна - країна, що знаходиться в Центрально-Східній Європі. Вона розташовується у південно-західній частині східноєвропейської рівнини, на території країни знаходяться також Карпатські і Кримські гори.
Україна має наземні і водні межі загальною протяжністю більше 7590 км. Наземні межі простягнулися на 5631 км і складаються з трьох частин: західної, східної і північної. Довжина водної межі становить 1959 км. Україна межує з Російською Федерацією (наземна межа завдовжки 2063 км), Білоруссю (975 км), Польщею (542,5 км), Словаччиною (98 км), Угорщиною (135 км), Румунією (603 км) і Молдавією (1194 км).
Загальна площа території України становить 603,7 тисяч кв.км або 5,7% від загальної території Європи (або 0,44% від світової території).
Завдяки вигідному географічному положенню, добре розвиненому повітряному, залізничному, морському і автомобільному транспорту Україна має унікальну можливість стати транзитною країною для пасажирів і вантажів з різних країн.
Україна складається з Кримської автономної республіки і 24 областей: Вінницької, Волинської, Дніпропетровської, Донецької, Житомирської, Закарпатської, Запорізької, Івано-Франківської, Київської, Кіровоградської, Луганської, Львівської, Миколаївської Одеської, Полтавської, Рівненської, Сумської, Тернопільської, Харківської, Херсонської, Хмельницької, Черкаської, Чернігівської і Чернівецької.
Київ і Севастополь є містами, що мають особливий статус, затверджений законодавством України. Всього існує 490 районів, 446 міст, 907 районних центрів і 10196 сіл.
Україна - це країна з розвиненою науковою і виробничою базою. Промисловість України включає машинобудування, чорну і кольорову металургію, виробництво автобусів, легкових і вантажних машин, тракторів і інших сільськогосподарських машин, виробництво дизельних локомотивів, токарних верстатів, випуск устаткування для електростанцій, турбін, авіаційних двигунів і літаків, виготовлення устаткування для нафтопереробних і хімічних заводів. Україна також є серйозним виробником енергії.
3.1.1. Країни і кордони.
Всі існуючі кордони впливають або навіть обмежують можливість перекриття районів обслуговування і діяльність конкуруючих аеропортів, що призводить до певних наслідків для людей із митними маршрутами поїздок. Хоча аеропорт "Київ" (Жуляни) і обслуговує, в основному, внутрішні рейси, необхідно враховувати існуючі кордони держав для коректного визначення зони обслуговування.
Україна простягнулася від Молдавії, Польщі, Угорщини і Словаччини на заході, Білорусі і Російської Федерації на півночі і сході, до Румунії на півдні. Столиця України - місто Київ розташовується в північній частині вище зазначеної території. Оцінка аеропорту "Київ" (Жуляни) ґрунтується на його положенні в цьому регіоні.
3.1.2. Населення.
Населення України становить більше 49,5 мільйона чоловік. За чисельністю Україна посідає 5 місце в Європі (після Німеччини, Італії, Великобританії і Франції) і 21 місце в світі. Населення України становить 7,3% від загальної кількості населення Європи і 1% - населення світу. 68% населення України живе в містах і 32% - в сільській місцевості.
Середня щільність населення на Україні становить 85 чоловік на квадратний кілометр. За цим показником Україна поступається багатьом країнам Європи. Щільність населення неоднорідна по всій країні. Найбільш щільно заселеною частиною країни є Донецька область (Східна Україна) - 196 чоловік на квадратний кілометр. Найменше заселеною є Чернігівська область, що знаходиться в північній частині України, - приблизно 42 людини на квадратний кілометр.
Працездатне населення України становить приблизно 23 мільйони чоловік. З них близько 19 мільйонів чоловік трудяться в різних сферах національної економіки. Практично кожен житель країни має закінчену або незакінчену середню освіту. Основна частина працездатного населення має професійну або вищу освіту. Найвища кількість професійно навчених робітників і службовців зареєстрована в містах країни.
3.1.3. Економіка.
Темпи розвитку економіки країни дещо сповільнилися в 2005 році в порівнянні з незвичайно швидким зростанням у попередні роки, проте зростання економіки в 2005 і 2006 роках цілком може досягти показника 3-5%.
У період з 1999 року по 2004 рік ВВП України виріс (з урахуванням інфляції) приблизно на 49%, що становить в середньому приблизно 8,3% на рік.
Відповідно до інформації, представленої Державним комітетом статистики України, розмір прямих інвестицій в економіку країни, зроблених в 2003 році, виріс на 21,7%, і такий же показник зростання був зафіксований в 2004 році, що загалом склало суму у розмірі 8,35 мільярда доларів США. Прямі іноземні інвестиції досягли в 2004 році суми у розмірі 1,93 мільярда доларів США, включаючи 80,2 мільйона доларів США інвестицій, що надійшли з країн СНД (що склало 4,2% від загальної суми).
Найбільший об'єм інвестицій в економіку країни був зроблений нерезидентами із США, загальною сумою в 1,15 мільйона доларів США (13,1% від загальної суми); Кіпру, загальною сумою в 1,04 мільйона доларів США (12,4%); Великобританії, загальною сумою в 895,9 мільйона доларів США (10,7%); Німеччини, загальною сумою в 631,6 мільйона доларів США (7,6%); Нідерландів, загальною сумою в 547,3 мільйона доларів США (6,6%); Віргінських островів, загальною сумою в 543,8 мільйона доларів США (6,5%); Росії, загальною сумою в 457,5 мільйона доларів США (5,5%); Швейцарії, загальною сумою в 411,3 мільйона доларів США (4,9%) і Австрії, загальною сумою в 345,6 мільйона доларів США (4,1%).
Відповідно до рейтингів міжнародного агентства Standart & Poor's незалежний кредитний рейтинг України в місцевій валюті визначений на рівні ВВ-/Стабільний/В і в іноземній валюті на рівні ВВ/Стабільний/В. Відповідно до оцінки агентства рейтинг України підтримуватиметься сильним потенціалом зростання, порівняно сталою зовнішньою ліквідністю, низьким рівнем державного боргу і більш кращою, в порівнянні з очікуваннями, податково-бюджетною діяльністю в 2005 році.
3.1.4. Київська область.
Київська область є однією з найбільш розвинених у промисловому і сільськогосподарському відношенні областей України.
Структура валового внутрішнього продукту на рівні області:
частка промисловості становить приблизно 51%,
частка сільського господарства - 27%,
частка будівництва - 10%,
частка транспорту і зв'язку - 4%,
частка інших галузей економіки - 8%.
Частка області в національному виробництві автомобільних шин становить 62%, виробництві екскаваторів - 51,7%, паперу і картону - 42,2%, автокранів - 19,6%, електроенергії - 6,3%.
Також Київська область відіграє одну з ключових ролей у виробництві продуктів харчування. Внесок області в загальний національний об'єм виробництва становить:
- всі види зернових - 37,1%
- молочних продуктів - 16,9%
- масла - 8,7%
- цукру - 12,8%
- ковбасних виробів - 8,1%
- м'ясної продукції - 8,8%
У структурі промислового виробництва частка хімічної і нафтохімічної галузей становить 20,5% від загального об'єму виробництва, електроенергетичного сектора - 27%, харчової промисловості - 22%, машинобудування і металообробки - 7,4%, деревообробної промисловості - 6,9%, виробництва будівельних матеріалів - 2,6%, легкої промисловості - 2,3% та інших секторів промисловості - 11,3%.
Підприємства області підтримують активні ділові зовнішньоекономічні відносини з партнерами з 52 країн світу. У загальному об'ємі експорту та імпорту частка операцій з Російською Федерацією становить відповідно 49,9% і 55%, Білоруссю - 10,8% і 8,9% і іншими країнами СНД і Балтійського регіону - 11,5% і 4,5%. Решта представляють ділові операції з іншими країнами світу.
3.1.5. Місто Київ.
Київ є столицею України і займає площу приблизно 827 квадратних кілометрів. Відповідно до принципів адміністративного поділу, прийнятого в Україні, Київ вважається окремим територіальним утворенням. У Києві проживає більше 2,6 мільйона чоловік, що становить приблизно 5,1% від загальної кількості населення країни. Наступна таблиця демонструє темпи збільшення населення міста протягом трьох останніх років:
------------------------------------------------------------------
| | 2002 рік | 2003 рік | 2004 рік |
|-----------------------------+-----------+-----------+----------|
|Населення міста, в тисячах | 2626 | 2630 | 2666 |
|-----------------------------+-----------+-----------+----------|
|Рівень безробіття, в % | 0,6 | 0,5 | 0,4 |
------------------------------------------------------------------
Київ знаходиться в економічно активному регіоні Східної Європи. Економічному розвитку міста сприяє його місцеположення на перетині водних, залізничних і повітряних трас, а також автомагістралей, що перетинають країну із заходу на схід (з країн Західної і Центральної Європи до Росії, на Кавказ) і з півночі на південь (з Росії в країни Балтії і Скандинавії, а також в країни Південно-Західної Європи). Географічне положення Києва забезпечує йому серйозну перевагу щодо встановлення зовнішньоекономічних зв'язків і розвитку відповідної діяльності.
Місто обслуговують два міжнародні аеропорти:
Державний міжнародний аеропорт "Бориспіль", розташований на відстані приблизно в 30 км від міста, і
Комунальне підприємство "Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни), розташований на території міста.
3.1.6. Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни).
Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни) є комунальним підприємством. Це другий аеропорт в місті Київ. Протягом багатьох десятиліть аеропорт "Київ" (Жуляни) виконував роль другого аеропорту і, в основному, обслуговував велику кількість внутрішніх рейсів, сполучаючи столицю України з великими містами країни і обласними центрами. Аеропорт продовжує виконувати значну функцію по забезпеченню повного комплексу внутрішніх перевезень по всій Україні. Після спаду об'єму перевезень, що трапився на початку 90-х років, аеропорт протягом останніх десяти років так і не зумів вийти на колишній рівень об'єму перевезень. Згідно з офіційною статистикою 2004 року через аеропорт пройшло близько 225000 пасажирів.
Нижченаведені статистичні дані, представлені у вигляді графіка, показують розвиток об'єму пасажирських перевезень в міжнародному аеропорту "Київ" (Жуляни) протягом 1980-2004 років:
Ілюстрація: Історія розвитку пасажирських перевезень
в аеропорту "Київ" (Жуляни")
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
Як можна помітити, сегмент транзитних пасажирських перевезень практично впав до нуля після драматичного зниження об'єму пасажирських перевезень в цілому.
Якщо ж ми детальніше розглянемо період останніх п'яти років, то зможемо відзначити розвиток наступних основних сегментів пасажирських перевезень:
Домінуючим в аеропорту "Київ" (Жуляни) є сегмент внутрішніх пасажирських перевезень.
Міжнародні регулярні рейси зараз представлені єдиним рейсом до Братислави, Словаччини, виконуваним компанією "Аеро Міст" з Харкова.
Транзитні перевезення і перевезення з пересадками практично відсутні.
Ось така кількість пасажирів була перевезена на 6737 рейсах повітряних суден.
Ілюстрація: Рух повітряних суден в аеропорту
"Київ" (Жуляни")
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
В основному використовуються повітряні судна таких типів: Ан-24, ЯК-40, Ан-140 і Л-410.
Ілюстрація: Склад повітряного флоту аеропорту
"Київ" (Жуляни")
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
Вищенаведений малюнок демонструє той факт, що домінуюча роль належить повітряним суднам, побудованим за радянських часів. Протягом останніх трьох років частка ринку, займана літаками "Антонов 140" ("Антонов 148"), зростає, що, в принципі, є показником заміни старих літаків, які придбавають компанії, то спеціалізуються на внутрішніх перевезеннях.
Аеропорт "Київ" (Жуляни) обслуговує своїми внутрішніми регулярними рейсами досить велику зону покриття на території України, а єдиний міжнародний регулярний рейс виконується до Братислави. Наступна карта показує ці напрями польотів:
Ілюстрація: Мережа регулярних рейсів з аеропорту
"Київ" (Жуляни")
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
Система чартерних рейсів є ширшим ринком, що охоплює на додаток до чартерних рейсів по Україні такі напрями, як Росія, Польща, Австрія, Італія, Великобританія, Німеччина, Швейцарія і т.д.
Основною зоною обслуговування системи пасажирських перевезень, що зароджується, є місто Київ і довколишній регіон.
3.1.7. Конкуруючі аеропорти.
Розвиток будь-якого аеропорту знаходиться під впливом сусідніх аеропортів. Це загальне правило є навіть більш вирішальним чинником для розвитку вихідних пасажирських перевезень, аніж для вхідних. Більшість пасажирів вважають за краще використовувати свої "домашні аеропорти", де вони упевнені в своєчасному прибутті своїх рейсів і до яких мають велику прихильність.
Таким чином, на рішення пасажира щодо того, який аеропорт використовувати, впливають наступні чинники:
пропоновані варіанти прибуття до кінцевого пункту (прямий рейс або через інші аеропорти, кількість пересадок);
авіакомпанія або альянс авіакомпаній, яким віддається перевага;
зручність під'їзду до аеропорту і його загальне розташування;
імідж аеропорту.
Пропоновані прямі перельоти і пропоновані авіакомпанії (наприклад, Low Cost перевізники) мають особливий вплив на рішення пасажирів про те, який саме аеропорт використовувати, у разі прямого накладення зон дії кількох аеропортів, особливо, якщо у пасажирів украй мало часу для пересадки в конкуруючих аеропортах.
3.1.7.1. Аеропорти Україні.
В Україні є ряд аеропортів, що відповідають всім вимогам повітряних перевезень. Як вже було згадано на початку розділу "Оцінка ринку" цього документа, державний міжнародний аеропорт "Бориспіль" є найбільшим аеропортом України і основними міжнародними "воротами" до України, розташованими в безпосередній близькості від міста Києва. В Україні також є велика кількість аеропортів і злітно-посадочних смуг, використовуваних для внутрішніх рейсів.
Основні аеропорти України мають такі технічні
характеристики:
------------------------------------------------------------------
| | Назва аеропорту | Керівництво | ВПС (м) | ПС без обмежень |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 1 |Київ (Бориспіль) |Державне |4,000x60 |Без обмежень |
| | | |3,500x63 | |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 2 |Львів |Державне |2,510x45 |An-12, Yak-42, |
| | | | |IL-18 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 3 |Сімферополь |Державне |3,500x60 |IL-86, IL-62 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 4 |Донецьк |Комунальне |2,500x50 |Tu-154 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 5 |Київ (Жуляни) |Комунальне |1,800x49 |An-24, Yak-42, |
| | | | |An-12 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 6 |Одеса |Комунальне |2,800x56 |Tu-154 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 7 |Харків |Комунальне |2,200x50 |An-24, Yak-134, |
| | | | |Yak-42 |
|---+-----------------+--------------+---------+-----------------|
| 8 |Дніпропетровськ |Фонд держмайна|2,850x42 |Tu-154 |
------------------------------------------------------------------
Таблиця: Дані про основні аеропорти України
Аеропорт "Бориспіль" (КВР) посідає провідну позицію, дані інших аеропортів свідчать про схожий пасажиропотік, тоді як IEV ділить третє/четверте місце (до 2003 року) з аеропортом міста Одеси (після Сімферополя).
Що стосується рейсів повітряних суден, то аеропорт "Київ" (Жуляни) (IEV) посідає друге місце по Україні. Це можна пояснити наявністю різноманітних повітряних суден в Аеропорту "Київ" (Жуляни), які, в основному, представлені малими суднами.
3.1.7.2. Сфери конкуренції.
Конкуренція щодо перевезень між пунктами
відправлення і призначення
Конкуренти в цій сфері розташовані в столицях сусідніх регіонів. Найбільш гостра дана конкуренція, природно, там, де відбувається накладення зон покриття.
Конкуренція в трансферних перевезеннях
Зазвичай у сфері перевезень з пересадками будь-який аеропорт конкурує з набагато більшою кількістю аеропортів, аніж у сфері перевезень між пунктами відправлення і призначення. Перевезення з пересадками залежать не від прямої зони покриття регіонального аеропорту, а від великої кількості інших чинників, в основному, від привабливості і зручності системи пересадок. Іншими чинниками є кількість напрямків і пунктів призначення, а також час для пересадки пасажирів і перевалювання вантажів. Транзитні вузли для пересадки пасажирів створюють періоди максимального навантаження з інтенсивним рухом для того, щоб мати можливість запропонувати максимально короткий час стиковки і максимально велику кількість напрямків і пунктів призначення протягом певного "транзитного вікна" як в повітрі, так і на землі. Тоді як скупчування літаків в повітрі не є відповідальністю аеропортів і вони, таким чином, не можуть вплинути на ситуацію в повітрі, скупчування літаків на землі знаходиться у сфері їх впливу, що може бути досягнуто за допомогою впровадження ефективної системи наземного обслуговування літаків і обслуговування пасажирів і вантажів в терміналі. Такі дії дуже часто є вирішальним чинником для авіакомпаній при виборі вузлових аеропортів і значно збільшують ступінь привабливості аеропорту.
Аеропорт "Київ" (Жуляни) практично не має перевезень з пересадками / транзитних перевезень, оскільки такі перевезення можуть бути здійснені тільки компанією, що займається внутрішніми перевезеннями або будь-якою іншою авіакомпанією, що використовує аеропорт "Київ" (Жуляни) як основне місце базування для всього флоту повітряних суден або хоча б його частини.
Наступні ілюстрації демонструють зони покриття основних аеропортів України.
Ілюстрація: Зони покриття основних
аеропортів України
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
Дана ілюстрація показує, що регіон Києва, в принципі, не має конкурентів для розвитку перевезень, оскільки його зона покриття не перетинається з сусідніми зонами. Найбільш гостра конкуренція спостерігається в Східній Україні, де три аеропорти розташовано поряд.
3.1.8. Аеропорти - прямі конкуренти.
У зв'язку з географічним положенням аеропорту "Київ" (Жуляни) єдиним його конкурентом є державний міжнародний аеропорт "Бориспіль" - основний і головний аеропорт України.
3.1.8.1. Державний міжнародний аеропорт "Бориспіль".
Аеропорт "Бориспіль" (КВР) є воротами до України. Цей аеропорт - один з найбільших на території колишнього СРСР і має статус міжнародного. В аеропорту діють дві паралельні злітно-посадочні смуги.
З 1999 року об'єм перевезень в КВР швидко зростає і подальший розвиток, досягнутий протягом останніх років, включаючи перші місяці 2005 року, демонструє дуже високий середній рівень зростання.
Приведений нижче графік представляє прогноз об'єму перевезень для аеропорту "Бориспіль" по наступних трьох напрямках:
- Міжнародні перевезення з одного пункту в іншій;
- Внутрішні перевезення з одного пункту в іншій;
- Трансферні перевезення.
Ілюстрація: Прогноз перевезень для аеропорту
"Бориспіль"
З додатком до рішення можна ознайомитись в розділі "Довідники", підрозділ "Додатки до документів", папка "Рішення".
Ілюстрація показує, що частка пасажирських перевезень з пересадками повинна зрости, частка міжнародних перевезень з одного пункту призначення в іншій повинна залишитися домінуючою; тоді як частка внутрішніх перевезень повинна більш-менш зберігатися на стабільному рівні.
У аеропорту є план комплексного розвитку, розроблений в 2004 році, який був прийнятий за основу для відкриття японської кредитної лінії на будівництво будівлі нового терміналу.
Найбільші українські авіаперевізники використовують аеропорт "Бориспіль" як основне місце базування. Це наступні авіакомпанії:
авіакомпанія "Аеросвіт";
Міжнародні Авіалінії України;
Українські Середземноморські Авіалінії.
Вони становлять більше 60% загальних перевезень аеропорту.
Практично всі великі європейські авіакомпанії здійснюють свої рейси в аеропорт "Бориспіль".
4. Стратегічні діагнози
На підставі результатів оцінки ринку стратегічні діагнози концентруються на наступному:
------------------------------------------------------------------
|Сильні сторони|обставина, яка стосується, в основному, |
| |внутрішньої ситуації в аеропорту, реально існує |
| |зараз і є позитивною для аеропорту |
|--------------+-------------------------------------------------|
|Слабкі сторони|обставина, яка стосується, в основному, |
| |внутрішньої ситуації в аеропорту, реально існує |
| |зараз і є негативною для аеропорту |
|--------------+-------------------------------------------------|
|Можливості |обставина, яка стосується, в основному, |
| |зовнішньої ситуації в аеропорту, реально існує |
| |зараз або може виникнути в майбутньому і є |
| |позитивною для аеропорту |
|--------------+-------------------------------------------------|
|Загрози |обставина, яка стосується, в основному, |
| |зовнішньої ситуації в аеропорту, реально існує |
| |зараз або може виникнути в майбутньому і є |
| |негативною для аеропорту |
------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Повністю діючий аеропорт |Обмеженість меж у зв'язку з |
| |розташуванням аеропорту в місті|
| |(можливості розширення, |
| |екологічні аспекти, |
| |автодорожня система) |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Вільні потужності |Злітно посадочна смуга (PCN, |
| |розміри, система освітлення) |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Географічне положення в межах |Обмежені можливості терміналу |
|міста Київ | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Земля, придатна для неавіаційної|Невеликий об'єм перевезень на |
|діяльності |внутрішніх і міжнародних |
| |напрямах |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Незначні порушення навколишнього|Низька частка на ринку на |
|середовища |відміну від аеропорту |
| |"Бориспіль" (КВР) |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Власник, зацікавлений в |Немає авіакомпаній, що |
|подальшому розвитку аеропорту |базуються в аеропорту |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Відсутність заборгованостей |Немає маркетингу авіакомпаній |
|--------------------------------+-------------------------------|
| |Невеликий неавіаційний сектор |
|--------------------------------+-------------------------------|
| |Необхідність модернізації |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Економічне зростання |Основний конкурент КВР (вільні |
|Києва/України у зв'язку з ЄС |потужності для зростання і |
| |розвитку) скорочує можливості |
| |"вікна" для IEV |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Зростаючий об'єм перевезень в |Відсутність успішного створення|
|Європі |домашньої бази для якої-небудь |
| |авіакомпанії |
|--------------------------------+-------------------------------|
|"Відкрите небо" |Обмежуючі вимоги відповідно до |
| |міжнародних стандартів |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Відстані по Україні (недостатня |Відсутність достатніх субсидій |
|кількість автодоріг і залізниць)|для модернізації і подальшого |
| |розвитку |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Потенціал ділових поїздок, що | |
|підвищується (відліт і приліт) | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Збільшення числа бізнес-літаків | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Залучення нових авіакомпаній | |
|(маркетинг авіакомпаній) | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|КВР концентрується на поповненні| |
|міжнародного вузлового | |
|аеропорту; обмежені послуги для | |
|клієнтів з числа бізнесменів | |
|(години пік і т.д.) | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Базовий перевізник допомагає | |
|розвиватися | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Збільшення кількості | |
|низькобюджетних авіакомпаній | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Розвиток напрямів діяльності, не| |
|пов'язаних з авіацією | |
------------------------------------------------------------------
Нижче перераховані ключові результати оцінки стратегії:
КВР має хорошу можливість покрити вимоги ринку і тому скорочує можливості "вікна" для IEV;
IEV повинен концентруватися на нішах, пов'язаних з місцеположенням щодо міста, і повністю відповідати вимогам цільової клієнтської групи цієї ніші;
аеропорт повинен концентруватися на бізнес-клієнтах і туристах разом з авіакомпаніями, що спеціалізуються на цих цільових групах;
модернізація аеропорту повинна бути здійснена відповідно до стратегії "ніші" (стандарти якості) і адекватної фазової моделі розвитку.
5. Стратегічні альтернативи
Нинішній аналіз відноситься, зокрема, до розгляду наступних питань:
закриття міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) (IEV),
розвиток IEV як повністю конкурентноспроможного по відношенню до КВР не передбачається у зв'язку з високою сумою необхідних інвестицій, яку вкрай важко буде повернути з одержуваних в даний час доходів, або
розвиток стратегії "ніші", заснованої на особливому місцеположенні аеропорту в міській смузі незалежно від місцеположення міжнародного аеропорту "Бориспіль" (КВР).
Ключовим моментом є використання площ аеропорту, що перевищують потреби його авіаційної діяльності.
5.1. Закриття Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)
В цілому, протягом найближчих десяти років немає необхідності в існуванні другого аеропорту в Київській області.
Проте, з погляду перспективи, розташований в місті аеропорт може виконувати вимоги спеціальних груп клієнтів (ділові клієнти і урядовці, ОВП і т.д.) набагато краще, ніж вузловий міжнародний аеропорт.
Територія аеропорту в місті є територією з високою вартістю, оскільки таку територію не можна буде розвивати ще раз усередині діючого району міста.
------------------------------------------------------------------
| Переваги закриття IEV | Недоліки закриття IEV |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Земля придатна для проектів по |Більш не буде другого шансу для|
|розвитку міста |існування аеропорту в межах |
| |міста |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Немає потреби в субсидіях, |Втрата робочих місць і доходів |
|потрібних для авіації |від податків: інші проекти |
| |розвитку міста можуть бути |
| |здійснені в різних районах |
| |міста, але не такі робочі місця|
| |пов'язані з авіацією |
| |(співробітники аеропорту, |
| |компанії, які розташовані на |
| |території аеропорту і надають |
| |додаткові послуги, наприклад, |
| |харчування, таксі і т.д.) |
|--------------------------------+-------------------------------|
| |Витрати на закриття |
|--------------------------------+-------------------------------|
| |Продовження діяльності |
| |авіаційного заводу буде під |
| |сумнівом |
------------------------------------------------------------------
Таким чином, питання закриття аеропорту IEV тісно пов'язане з питаннями програми розвитку міста!
Якщо місто Київ вирішить залишити міський аеропорт, то тоді простір аеропорту повинен бути оптимізований шляхом розподілу необхідного простору для здійснення діяльності по авіаперевезеннях, як те потребують цільові групи, і використання простору, що залишився, для ведення неавіаційного бізнесу для того, щоб дозволити місту збільшити доходи і (частково) покрити витрати на інвестиції в аеропорт "Київ" (Жуляни) (IEV).
Отримання аеропортом "Київ" (Жуляни) (IEV) додаткового доходу від неавіаційної діяльності повинно бути гарантоване на довгостроковий період в 20 і більше років. Таким чином, IEV дістане можливість управляти, наприклад, як господар - землевласник, використанням вільного простору відповідно до підтримки, що надається містом, і планів, а також одержувати прямі доходи від подібного виду діяльності.
На додаток до цього мають бути знижені податки відповідно до інвестиційної програми, оскільки немає жодного сенсу збирати однією рукою високі податки, а іншою надавати фінансування для покриття втрат і капіталовкладень.
Загалом, повинна бути розроблена і введена в дію спеціальна система, що дозволяє місту одержувати "дивіденди" від прибутку IEV (як від авіаперевезень, так і неавіаційної діяльності).
5.2. Повна конкуренція з міжнародним аеропортом
"Бориспіль"
Міжнародний аеропорт "Бориспіль" (КВР) є міжнародними воротами до України і до Києва. Протягом останніх років КВР здійснює різнобічну інвестиційну програму і тепер упевнено дивиться в майбутнє. Насправді, потенціал авіаперевезень в регіоні Києва може бути повністю покритий КВР протягом наступних 10-20 років.
Для того, щоб позиціонувати IEV як прямого конкурента КВР, буде потрібно дуже багато засобів, які можуть і не привести до очікуваних містом і регіоном результатів. Щоб зрівнятися з КВР, будуть необхідні такі інвестиції:
значні інвестиції в інфраструктуру (друга злітно-посадочна смуга, стернові доріжки, термінал і т.д.);
що вимагають великих витрат програми з розвитку привабливого для авіакомпаній і конкурентоспроможного вузла пересадок (для внутрішніх і міжнародних рейсів);
звичайно, це неможливо без існування авіакомпанії, що використовує аеропорт як базу для внутрішніх і міжнародних перевезень.
Подібні інвестиції можуть бути нерентабельними, оскільки потенціал вантажопотоків і пасажиропотоків не є достатнім для двох великих аеропортів.
Стратегія аеропортів-пар, що дає можливість IEV діяти як молодшому партнеру КВР і надавати підтримку КВР в години пік, наприклад, на ринку недорогих перевезень, але це може бути зроблено тільки за запитом КВР. Проте, поки КВР має всі необхідні і достатні потужності, немає необхідності мати два діючі аеропорти.
Також і "допоміжна" функція, яку може виконувати IEV для КВР, не буде достатньо успішною, оскільки всі допоміжні рейси переважно прямуватимуть в КВР за умови наявності достатньої кількості слотів. Авіакомпанії волітимуть мати справу з наявними перевагами для здійснення транзитних рейсів і рейсів з пересадками.
5.3. Стратегія ніші "Міський аеропорт"
У результаті вивчення ситуації можна зробити висновок, що IEV повинен розробити "Стратегію ніші" з концентрацією на ключових перевагах місцеположення аеропорту в місті Києві!
Цей нішевий ринок буде більш-менш прямо конкурувати з КВР, але з перевагами для IEV, оскільки діяльність в цій ніші буде сконцентрована на унікальних можливостях місцеположення аеропорту в місті Києві. На додаток до цього може виникнути нова сфера перевезень, яка розвиватиметься виключно в рамках цієї нової ніші на ринку.
Наступний розділ присвячений докладнішому розгляду вищезазначених ідей.
6. Стратегічне бачення
Розробка стратегічної концепції починається з аналізу існуючого стратегічного положення, на основі якого будуть сформульовані ключові аспекти майбутнього стратегічного бачення і стратегічні цілі. Саме це і буде відправним пунктом для розробки важливих стратегічних ініціатив, необхідних для досягнення поставленої мети.
6.1. Загальновизнані стратегічні чинники успіху
Компанія, що управляє діяльністю аеропорту, ґрунтує оцінку існуючого стратегічного положення на вимірюванні ступеня стратегічних чинників успіху. Стратегічні чинники успіху - це, за визначенням, ті можливості і той потенціал, які є основними і вкрай важливими для компанії, що управляє діяльністю аеропорту.
З погляду нинішнього аналізу, стратегічні чинники успіху визначаються поточним положенням компанії на ринку, загальними майбутніми напрямами розвитку бізнесу у сфері авіаперевезень і загальними принципами стратегічного управління. Для визначення стратегічного положення аеропорту, стратегічні чинники успіху порівнюються і співвідносяться з сильними і слабкими сторонами аеропорту (компанії, що управляє).
Наступний перелік представляє "стратегічні чинники успіху", які багатьма експертами вважаються виключно важливими для досягнення бізнес-підрозділами аеропорту успіху і які поки що не складають повного і завершеного переліку, а лише відображають існуючий стан справ. Вибрані критерії представляють колективну думку різних міжнародних консультантів і експертів у сфері авіації. Наступні фактори успіху мають найвищий пріоритет:
Потенціал зростання
Потенціал зростання торкається всіх аспектів, які визначають можливості для розвитку ринку, що визначається світовим ринком авіаперевезень. При оцінці фактора успіху - "потенціал зростання" - необхідно спочатку розглянути наступні критерії.
Зона покриття
Розмір і економічна ситуація природної зони покриття аеропортів визначає розмір перевезень між пунктами відправлення і призначення (пункти О/Н). Радіус від 250 до 300 км навколо місцерозташування аеропортів зазвичай визначає природну зону покриття з погляду географії. Різні місцеві обставини, такі як топографія і доступ до аеропорту з допомогою залізниць або автотранспорту, може призвести, за необхідності, до невеликих змін. Чинники, які необхідно обов'язково розглядати, включають фінансовий та економічний потенціал бізнесу і галузей промисловості, як і купівельну спроможність населення (дохід на душу населення), що проживає в зоні покриття. Що стосується туризму, привабливість регіону для туристів (туристи, що приїжджають) передбачає спеціальне осмислення при оцінці важливості зон покриття.
Майбутній потенціал базового перевізника
(перевізників)
Для того, щоб підтримувати або далі збільшувати кількість пунктів відправки і призначення, що обслуговуються аеропортом, дуже важливо оцінити конкурентоспроможність авіаперевізників, що базуються в аеропорту, щодо їх мережі польотів, комерційної життєздатності і становища на ринку. Всі ці критерії є життєво необхідними для подальшого розвитку потенціалу аеропортів. Із створенням і розвитком міжнародних союзів/альянсів авіаперевізників, та роль, яку відіграє авіакомпанії, що базується в аеропорту, має виняткову важливість для цього аеропорту як з погляду короткострокової, так і довгострокової перспективи, оскільки вона дуже добре відображає потенціал для розвитку мережі напрямів і пунктів призначення даного аеропорту.
Частка пасажиропотоку авіаперевізника, що базується в аеропорту, і вантажопотоку зазвичай дозволяє виміряти показник залежності. Крім того, ступінь інтеграції подібного авіаперевізника в ті види діяльності, які не відносяться безпосередньо до авіаперевезень, чітко демонструє наявність зв'язку між основними функціями авіаперевізника і його домінуючою або не домінуючою роллю в даному аеропорту.
Конкуренція
Аеропорти конкурують один з одним, а також з альтернативними видами транспорту. Місцезнаходження аеропорту в регіоні може стати його силою, але це визначається розташуванням його прямих конкурентів. Необхідно брати до уваги ступінь накладення зон покриття різних аеропортів, так як і щільність мережі аеропортів в регіоні і загальні можливості компанії, що управляє. У високорозвинених з економічної точки зору регіонах аеропорти, що конкурують, також мають високий ступінь щільності повітряного руху.
Трансферні перевезення, які за своєю природою не використовують даний аеропорт як пункт відправлення або призначення, дуже сильно залежать від конкуренції з іншими аеропортами. Але навіть і перевезення між пунктами відправлення і призначення залежать від конкуренції з іншими аеропортами, розташованими по сусідству в цьому ж регіоні. Отримання відносних переваг у порівнянні з конкурентами в зоні покриття або регіоні і в порівнянні з іншими конкуруючими вузловими аеропортами є найкращим чинником успіху для даного аеропорту.
Потенціал для розвитку
На противагу раніше згаданим можливостям ринку, можливості для розвитку, описані в цьому розділі, відносяться до тих, що існують на внутрішньому ринку. Перераховані критерії демонструють, що потенційний попит в місці розташування даного аеропорту не може бути задоволений у зв'язку з наступними специфічними обставинами.
Фізичні обмеження
Незалежно від юридичних можливостей, географічні обмеження або межі розвитку міста (наприклад, добре розвинені населені райони) можуть значно скоротити можливості для розширення. Земельні обмеження є, таким чином, серйозним і важливим чинником для довгострокового розвитку аеропорту. Зазвичай потрібна велика територія для можливого збільшення потенціалу аеропорту (злітно-посадочні смуги, стернові доріжки, стоянки для літаків). Це може вимагати отримання земельних ділянок на ранньому етапі діяльності або навіть їх придбання. У країнах з добре розвиненою економікою розвиток нових аеропортів (проекти "Зеленого майданчика") є, таким чином, частіше винятковою справою. Набагато частіше буває так, що дії, направлені на подібний розвиток аеропорту, зустрічають опір сусідів і різних політичних груп.
Екологічні обмеження
Обмеження, викликані нормами і законодавством по збереженню навколишнього середовища, можуть в значній мірі поставити під загрозу подібні проекти по розширенню меж аеропорту або створити неприйнятне фінансове навантаження, роблячи, таким чином, неможливими плани по реалізації даної ідеї.
Юридична ситуація
Юридична ситуація визначає, з одного боку, можливості по розширенню аеропорту і, з іншого боку, залишає можливості для маневрування при здійсненні зовнішніх (міжнародних) проектів. Що стосується місцевих проектів, ті критерії, які необхідно обов'язково брати до уваги, можуть бути обмежуючими факторами, визначеними метою діяльності або внутрішніми нормативами і положеннями компанії щодо конкуренції, або антимонопольним законодавством, або договірними зобов'язаннями з діловими партнерами, або просто обмеженнями ризику, встановленими власниками компанії. Розширення діяльності на іноземних ринках в принципі визначається критеріями, встановленими власниками компанії (державний або приватний сектор) і/або юридичними обмеженнями. З іншого боку, розширення і розвиток діяльності на іноземних ринках вимагає, внаслідок відсутності власного досвіду або у зв'язку з іншими обмежуючими факторами, наявності хороших партнерів, здатних і готових інвестувати, нести розумні ризики і вкладати необхідний специфічний досвід і знання.
Орієнтація на ринок
Профіль обслуговування / Орієнтація на клієнта
Профіль обслуговування / орієнтація на клієнта відображає операційні аспекти діяльності аеропорту, наприклад:
- доступ до пунктів призначення з місця відправлення (мережа пунктів призначення);
- наявна кількість посадочних місць;
- транспортна мережа (під'їзні дороги і доступ до залізничного транспорту);
- цінова політика щодо пасажирів (ціна квитків).
Якість
Задоволеність клієнтів і симпатія клієнтів до того або іншого аеропорту дуже сильно залежать від якості послуг і приміщень. Критерії якості, вживані до аеропортів, в основному, включають: швидке обслуговування, пунктуальність, системи охорони і забезпечення безпеки, а також комфорт.
Стандарти якості, направлені на поліпшення роботи операторів інфраструктури аеропортів, що відповідають за хендлінгові операції, не тільки прямо впливають на вид послуг і спосіб їх надання, але також у той же самий час визначають розмір необхідних площ, тип приміщень і устаткування, використовуваного для здійснення діяльності. Чим вищі вимоги до якості, тим серйозніші вимоги до території і капіталовкладень.
Імідж
Відповідно до ступеня якості послуг, що надаються, аеропорт сам визначає свої шанси на досягнення успіху від діяльності на місцевому ринку і створює свій унікальний профіль для ведення бізнесу на міжнародних рингах. Важливо не тільки вміти розробляти і пропонувати якісні послуги, але і мати можливість просувати на різних ринках цей створений імідж.
Рентабельність і фінансовий потенціал
Чинник успіху "Рентабельність і фінансовий потенціал" визначає можливий ступінь реалізації наявних бізнес-можливостей або проектів залежно від наявних інвестиційних засобів.
Бережливе управління, операційне ноу-хау.
Ефективність витрат і гнучкість структури витрат
Для здійснення успішної процедури контролю витрат, одним з найбільш важливих критеріїв, які необхідно застосувати, є визначення розмірів організації з погляду ефективності, продуктивності і ощадливості. Наступні два значні блоки витрат визначають, в основному, структуру витрат аеропортів: персонал і нерухомість.
Важливим аспектом є якість і операційне ноу-хау персоналу. Щодо даного чинника успіху слід відмітити, що вкрай важливо мати достатню кількість кваліфікованих менеджерів і співробітників з адекватними операційними знаннями і ноу-хау. Добре навчені і високо кваліфіковані експерти з практичним досвідом і ноу-хау з'являються, у зв'язку із специфікою роботи аеропортів, тільки тоді, коли компанія, що управляє, передбачає можливість здійснення відповідних програм навчання. Загальні витрати на співробітника дуже залежать від витрат на місцевий персонал і рівень соціального забезпечення, а також від рівня оподаткування. Виробничий чинник "трудові ресурси" набуває все більшого значення у зв'язку із зростаючою конкуренцією з прямими конкурентами.
Рівень витрат на утримання основних засобів (амортизація, відсотки, поточний ремонт і утримання, інфраструктурні постачання, чищення і прибирання, каналізація і т.д.) більш-менш може бути встановлений після ухвалення рішення про інвестиції. Хоча витрати на персонал є змінною величиною, в більшості країн ЄС вони можуть також вважатися відносно постійними у зв'язку з негнучкістю трудових ресурсів.
Здатність і вміння компанії, що управляє діяльністю аеропорту, адаптувати операційні витрати до поточних і довгострокових змін на ринку визначають можливість отримання прибутків. Якщо компанія, що управляє, діє достатньо гнучко для того, щоб самостійно займатися тією діяльністю, яка була віддана концесіонерам (інсорсінг), а також здатна самостійно здійснювати контроль над поточною діяльністю, то це значною мірою визначає шанси аеропорту на виживання у кризовій ситуації.
Внутрішні і зовнішні фінансові можливості
Постійне зростання і розвиток, що спостерігаються у сфері авіаперевезень протягом багатьох років, вимагають постійної адаптації до зростаючих вимог загального плану і ведуть до постійного розширення і покращення аеропортів. Оскільки більшість державних власників не мають фінансових коштів з бюджетів у необхідному об'ємі, то аеропортам необхідно самостійно забезпечити достатню кількість фінансових і грошових потоків для інвестування у власне розширення і розвиток. З погляду перспективи цей спосіб спрацює тільки в тому випадку, якщо аеропорт здатний самостійно генерувати достатній об'єм прибутків для того, щоб створювати резерв для здійснення основних інвестиційних програм і невеликих проектів, що фінансуються безпосередньо з річного об'єму грошових потоків. Величина здатності до самофінансування визначає, зрештою, шанси аеропорту на незалежний розвиток, незважаючи на будь-які політичні потрясіння, яких зазнають власники з державного сектора.
Приватизаційні процеси, які привели до продажу аеропортів і входження на цей ринок приватних інвесторів, з одного боку, і відходу колишніх державних власників, з іншого боку, ясно продемонстрували той факт, що фінансові кошти у вигляді грошей або пайової участі життєво необхідні для фінансування нових капіталовкладень. Нові і інноваційні фінансові інструменти абсолютно необхідні для того, щоб використовувати можливість придбання акцій/долі в капіталі аеропортів. Імідж міжнародних компаній, що управляють, і їх знання у сфері планування, будівництва і управління діяльністю аеропортів є невід'ємними компонентами подібного роду проектів.
Розумна політика ціноутворення
Рівень прибутку аеропорту залежить, в основному, від його здатності призначати "розумні та обґрунтовані ціни" для ринку. Ціни, що виставляються на послуги і на продукцію, повинні повністю покривати всі витрати і мати обґрунтовану норму прибутку, закладену в цю ціну.
Якщо компанія або її партнери по співробітництву не можуть в середньостроковій перспективі забезпечити рівень цін, що покриває всі витрати, що є основою для генерування грошових потоків, то здатність компанії по залученню внутрішніх інвестиційних ресурсів буде під загрозою. Проте можна припустити, що надмірно завищена ціна (направлена на отримання необґрунтованих надприбутків) не може бути встановлена на такому ринку, де постійно зростає конкуренція і де високий ступінь прозорості веде до появи на цьому ринку нових конкурентів.
Політичне управління і компетентність керівництва
Оскільки приватизація аеропортів продовжуватиметься, то можна припустити, що керівництво компаній, що управляють, що прийшло з приватного сектора, зазнаватиме усе більшого тиску з боку ринку. Чинник успіху "Якість менеджменту" прямо стосується здатності створювати нові можливості для бізнесу і мінімізувати ризики.
Стратегічний менеджмент / Чіткі концепції
Наявність добре розробленої і продуманої стратегічної концепції є невід'ємним інструментом успішного управління діяльністю і розвитком будь-якого аеропорту. Чітка та ясна стратегічна концепція гарантує те, що всі зацікавлені сторони, залучені в діяльність аеропорту, рухаються в одному і тому ж напрямку. Більш великі і диверсифіковані компанії, що управляють, які все ще прагнуть розширюватися і розвиватися, відчувають абсолютну потребу в наявності подібної стратегічної концепції. Стратегічна концепція визначає напрям руху компанії, а також те, які середньострокові і довгострокові заходи необхідно вжити, щоб досягти поставлених цілей. Будь-яка стратегічна концепція обов'язково повинна відображати всі дії і бюджети щодо проектів розвитку.
Зовнішня автономність / Політичний вплив
Незалежність від інших компаній, що діють в тому ж самому секторі авіаперевезень (на рівні країни або регіону), а також незалежність від будь-яких політичних сил і політичного впливу, є вкрай необхідними умовами для будь-якої компанії, що управляє. Взаємозв'язок авіакомпаній, аеропортів, авіатранспортних компаній і наземних операторів, що діють в одній країні і перебувають під управлінням одного і того ж власника/керівника, може рано чи пізно призвести до набуття певного політичного впливу, такого як перехресне субсидування економічно нерентабельних підрозділів тієї або іншої компанії, яка інакше стала б банкрутом. Подібні аспекти можуть бути легко вирішені в тому випадку, якщо існує повна незалежність всіх сторін і компаній, залучених до діяльності.
Розвиток нових напрямків діяльності
для отримання прибутку
Розвиток нових напрямків діяльності для отримання прибутку сам по собі важливий для майбутнього розвитку аеропорту, але стає ще важливішим у випадку збитків і втрати клієнтів, а також частки ринку на традиційний внутрішніх ринках і зростання конкуренції.
Маркетингове ноу-хау і маркетинговий потенціал
Потенціал аеропортів щодо просування як ідеального вузла для авіакомпаній за допомогою професійних менеджерів з маркетингу був успішно реалізований на прикладі кількох аеропортів і використаний як успішний інструмент для залучення нових авіакомпаній і розвитку нових напрямків або збільшення частоти польотів. Проте необхідно відзначити, що можливості менеджерів з маркетингу впливати на процес ухвалення рішень в авіакомпаніях щодо відкриття нових напрямків польотів є досить обмеженими.
Після визначення стратегічних чинників успіху необхідно проаналізувати і визначити вагу кожного чинника відповідно до ступеня їх відносного значення для бізнесу. Далі проводиться оцінка ступеня здійснення вищезазначених чинників успіху компанією, що управляє. Загальне розуміння стратегічної позиції аеропорту проявляється після того, як відносне значення кожного чинника успіху буде об'єднано з вірогідністю їх здійснення.
6.2. Особливості нішевої стратегії
В основному, загальновизнані стратегічні фактори успіху також мають відношення і до нішевої стратегії. Проте, є деякі особливості, які необхідно брати до уваги.
Ключові аспекти нішевої стратегії перераховані нижче:
- індивідуальні послуги і продукти для вибраних цільових груп;
- зазвичай невелика частка від всього ринку;
- створення унікальних конкурентних переваг для вибраних цільових клієнтських груп;
- лідер ринку повинен піклуватися про всю цільову групу і, таким чином, він не завжди здатний задовольнити потреби особливих цільових груп.
Цілком зрозуміло, що аеропорт, який дотримується нішевої стратегії, повинен виконувати всі вимоги стратегічних чинників успіху, що стосуються нішевого ринку, які позначають виключно вимоги цільових груп. Але щодо цих вимог вибраних цільових груп треба відзначити, що їх слід виконувати навіть на більш високому рівні, аніж це роблять конкуренти.
Оскільки нішева стратегія зазвичай концентрується на невеликій частці ринку, критерій "Можливості для розширення" повинен бути також орієнтований на малий потенціал ринку.
6.3. Нішева стратегія - бачення
Місією міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) буде таке:
- співпрацювати з місцевою громадою і місцевими органами управління;
- надавати якісні послуги і відповідати попиту і потребам зацікавлених сторін.
Бачення полягає в тому, щоб розвинути IEV протягом 10 років з існуючої ситуації в
- сучасний, безпечний і надійний МІСЬКИЙ АЕРОПОРТ
- ворота для національних і міжнародних бізнесменів і туристів, VIP-персон до міста і регіону Києва
- клієнто-орієнтований міжнародний аеропорт для всіх клієнтів
- партнера для вибраних туристичних чартерних цільових груп і
- зручний пункт відправлення і призначення для внутрішніх туристів!
IEV стане аеропортом "пункту призначення":
- що спеціалізується на перельотах з одного пункту в інший для українських і європейських міст і світових метрополій (не вузлова точка)
- для регулярних рейсів і приватних ділових рейсів (бізнес, VIP-персони і т.д.)
- туристичних чартерів і внутрішніх рейсів між містами.
Виходячи з вищенаведеного, можна зробити висновок про те, що немає необхідності у встановленні регулярного повітряного сполучення з КВР (IEV не виконує "допоміжну" функцію для КВР).
Також необхідно розуміти, що вузькоспеціалізовані і орієнтовані на клієнтів послуги, продукти і інфраструктурні рішення життєво необхідні для того, щоб залучати цільові групи і конкурувати з прямим конкурентом (КВР).
Відповідно до вибраних цільових груп вантажні і поштові перевезення стануть другорядним бізнесом, затребуваним виключно даними цільовими групами, наприклад, перевезення тільки пасажирськими літаками. Немає необхідності в розробці спеціальної стратегії розвитку вантажоперевезень.
Особливий тип клієнтів сприяє розвитку специфічних видів неавіаційного/роздрібного бізнесу (наприклад, бізнесмени і міжнародні туристи).
Маркетингове позиціонування міського аеропорту прямо пов'язане з його іміджем. Зазвичай у такого міського аеропорту не повинно бути іміджу аеропорту загального призначення, він повинен бути більше націлений на дуже значних клієнтів і власників приватних літаків. IEV слід розвивати подібний "бренд" протягом наступних років.
Проте, це не означає, що будь-які інші види перевезень не вітатимуться і не рекламуватимуться. Цілком можливо, що більше 50% перевезень буде пов'язано з сферою чартерного туризму або регулярних рейсів між містами, що, швидше за все, і відбуватиметься в реальності в перші кілька років. Але необхідно розвивати імідж і бренд аеропорту для того, щоб позиціонувати його як високорозвинений міський аеропорт для ділових людей і VIP-персон.
Графік реалізації даної стратегічної концепції залежить від рівня економічного розвитку Києва та Київської області і особливо від кількості фінансово розвинених підприємств і забезпечених приватних осіб. IEV повинен бути здатний реалізувати всі плани по завоюванню пропонованої частки ринку протягом найближчих 10 років. Таким чином, за цей час він має вирости в міський аеропорт.
Тут перераховані всі ті ключові групи клієнтів, які необхідно брати до уваги для досягнення довгострокового успіху діяльності IEV з погляду пропонованої стратегії збільшення обсягу перевезень.
------------------------------------------------------------------
|1.|Ділові люди (внутрішні і |Концентрація ділових людей на |
| |міжнародні поїздки) |міжнародних і міжміських |
| | |перельотах між кінцевими |
| | |пунктами. На додаток до цього,|
| | |бізнесмени і VIP-персони, що |
| | |використовують приватні літаки|
|--+------------------------------+------------------------------|
|2.|Виїзний туризм |Польоти за існуючими |
| | |туристичними напрямками плюс |
| | |нові, які слід розвивати |
|--+------------------------------+------------------------------|
|3.|В'їзний туризм |Робота з туристами, що |
| | |прилітають спеціально для |
| | |оглядових турів по місту |
|--+------------------------------+------------------------------|
|4.|Базова авіакомпанія |Підтримка базової авіакомпанії|
| | |в розробці привабливих пакетів|
| | |мінімального часу пересадки |
| | |(МВП), спеціальних тарифів |
| | |(знижки для нових частот |
| | |польотів, нових напрямів) і |
| | |спільних маркетингових програм|
|--+------------------------------+------------------------------|
|5.|Поштовий центр |Виділення спеціального місця |
| | |і/або послуг для поштових і |
| | |кур'єрських компаній і активне|
| | |просування унікального |
| | |місцеположення IEV у місті |
| | |Київ |
------------------------------------------------------------------
Таким чином, корпоративна стратегія повинна бути сконцентрована на вищеперелічених клієнтських групах при розробці стратегічних ініціатив, які необхідно зробити.
7. Корпоративні цілі і стратегічні ініціативи
Корпоративна стратегія, заснована на оцінці ринку і аналізі існуючого потенціалу, дозволила сформулювати бачення досяжного розвитку і надає необхідне ноу-хау і всі кроки, які слід зробити для реалізації потенціалу і розвитку аеропорту найбільш ефективним і прибутковим чином.
Для успішного задоволення майбутнього попиту необхідно ретельно розробити і здійснити індивідуально розроблену і пристосовану до конкретних обставин, потреб і вимог IEV Стратегічну концепцію.
Це передбачає аналіз, актуалізацію і доробку існуючих планів, а також концентрацію на розробці і розвитку нових інфраструктурних елементів аеропорту, що відповідають загальній корпоративній стратегії розширення і розвитку бізнесу. Відповідну увагу слід приділяти тому, що дана концепція розвитку повинна повністю відповідати можливостям аеропорту по реалізації вибраного плану розвитку діяльності найекономічніше вигідним способом, ефективним з погляду мінімізації витрат.
7.1. Стратегічні цілі
Пропонується постановка наступних цілей, до досягнення яких повинен прагнути IEV:
(1) Розвиток:
- Розвиток обсягів пасажирських перевезень і числа рухів (зліт - посадка) повітряних суден;
- кількість (національних і міжнародних) авіакомпаній;
- кількість прямих пунктів призначення;
- кількість частот польотів;
- Залучення авіакомпанії, що постійно базується в аеропорту;
Розвиток співробітництва з авіакомпаніями для забезпечення обширної мережі пунктів призначення на основі принципів мінімального часу на пересадку навіть в години пік.
(2) Якість послуг:
- Повна гарантія оперативної готовності;
- Орієнтований на клієнта міжнародний рівень якості;
- Висока швидкість наземного обслуговування літаків і пасажирів;
(3) Автономність:
- Лідерство в здійсненні основної діяльності в аеропорту (дизайн - будівництво - фінансування - діяльність і управління);
- Співпраця з вибраними компаніями і аутсорсінг для ведення неключового бізнесу (державно-приватні партнерства, концесії).
(4) Рентабельність;
- Розширена сфера діяльності бізнесу за допомогою розвитку наземних напрямів;
- Бережливе управління;
- Інвестиційна програма, пов'язана з розвитком обсягу перевезень.
(5) Політичний вплив:
Створення більш сильної позиції у сфері авіаполітики;
Реалізація ролі IEV як важливого економічного чинника розвитку міста Києва.
7.2. Ключові стратегічні ініціативи
Пропонується прийняти наступні стратегічні ініціативи для досягнення запланованої мети:
7.2.1. Управління розвитком:
Концепція по залученню авіакомпанії, що базується в аеропорту;
Концепція створення програми партнерства з авіакомпаніями;
Маркетинг аеропорту ("брендінг", особливо для ділових клієнтів з власними літаками);
Програма маркетингу для національних і міжнародних низькобюджетних авіаперевізників;
Програма по маркетингу туризму для розвитку співпраці з національними і міжнародними туроператорами - спільна програма маркетингу.
Пояснення щодо базової авіакомпанії
і програми партнерства з авіакомпаніями
Для того, щоб підтримати вибрані сегменти ринку, як і ринок приватних літаків, дуже важливе значення треба надати стратегії залучення авіакомпанії для базування в аеропорту, щоб ця потенційна "нова" авіакомпанія підтримувала і розширювала свій статус "базової авіакомпанії" з відповідними послугами і приміщеннями:
- використання IEV як бази для флоту повітряних суден - надання послуг з обслуговування повітряних суден, нічних стоянок, офісного приміщення, ангарів, харчування і т.д.;
- наявність сучасного флоту повітряних суден;
- обслуговування внутрішніх і міжнародних польотів;
- координація слотів (години пік і т.д.);
- розвиток і зміцнення відносин між аеропортом і авіакомпаніями;
- встановлення партнерських відносин з іншими світовими авіакомпаніями, що спеціалізуються на обслуговуванні ділових людей;
- підтримка місцевої ділової спільноти.
Окрім досягнення спільної мети маркетингу, необхідне надання загального операційного сприяння (наприклад, надання землі і т.д.) і іншої підтримки, що не призводить до розвитку конкуренції.
Проте, завжди необхідно гарантувати те, що підтримка авіакомпанії, що базується в аеропорту, не поставить її вище за інших конкурентів, і що всі клієнти будуть рівні і будуть справедливо і чесно обслуговуватися (наприклад, слоти, структура тарифів і т.д.). Усунення інших міжнародних клієнтів від співпраці з аеропортом заради невеликої вигоди від взаємодії з компанією, що базується в аеропорту, буде вкрай руйнівним для бізнесу з погляду перспективи.
Для підтримки авіакомпанії, що базується в аеропорту, слід розробити, на додаток до цього, програму партнерства, яка:
- допоможе розробці добре скоординованого і індивідуально розрахованого розкладу польотів відповідно до потреб ділових людей (наприклад, вранішні / вечірні години пік, польоти з пересадками);
- ґрунтується на партнерських відносинах з декількома національними і міжнародними авіаперевізниками, що спеціалізуються на наданні послуг бізнес-клієнтам;
- допоможе розвитку відносин з іншими низькобюджетними перевізниками.
Пояснення щодо маркетингової програми
збільшення обсягу перевезень
Для того, щоб зуміти збільшити обсяги потенційних перевезень і закріпити їх на досягнутих рівнях, необхідно вжити спеціальні заходи і дії.
Місцезнаходження і доступність IEV, як і його привабливість для авіакомпаній, і виникаючий у зв'язку з цим потенціал розвитку лише підкреслюють ті спеціальні маркетингові дії, які є основними для досягнення поставленої стратегічної мети.
Майбутній успіх по досягненню запланованих показників числа пасажирів і обсягу перевезень буде, таким чином, залежати від здійснення цільових заходів щодо маркетингу разом з основними клієнтами і для них: приватними власниками повітряних суден, щоденно мандруючих бізнес-клієнтів і авіакомпаній, що займаються чартерними перевезеннями (включаючи потенціал висхідного та вхідного туризму), що прилітають і відлітають з IEV.
Маркетинг аеропорту і авіакомпаній за допомогою управління взаєминами з ключовими клієнтами (УВКК) буде застосований як інструмент управління, який добре себе зарекомендував, для покращення взаємовідносин "аеропорт - клієнт", забезпечуючи, таким чином, вищий ступінь задоволеності клієнтів завдяки "кнопці виклику допомоги" і відповідальності за отримання прибутку у рамках УВКК. Заходи і дії по реалізації програми прямого маркетингу серед авіакомпаній передбачають встановлення тісних ділових контактів і взаємин з існуючими клієнтами з числа партнерських авіакомпаній, а також з числа нових авіакомпаній, що розглядають наявний потенціал IEV як новий напрям польотів. Ефективна система управління пересадками є основною попередньою вимогою для успішного здійснення програми маркетингу. Нині для цього є всі можливості, але вони можуть стати обмежуючим чинником для майбутнього розвитку.
=>Таким чином, заходи УВКК будуть окремо спрямовані на:
I. авіаперевізника і авіакомпанії, що базуються в аеропорту;
II. авіакомпанії, що виконують регулярні рейси;
III. авіакомпанії, що виконують чартерні рейси;
IV. власників приватних літаків;
V. поштові і кур'єрські компанії.
Інтенсивна програма Туристичного маркетингу є важливою попередньою вимогою для здійснення ефективного маркетингу розроблених ініціатив.
Ключові гравці, що впливають на розвиток майбутнього ринку пасажирських перевезень (наприклад, компанії, що виконують регулярні рейси, чартерні авіакомпанії, туроператори і т.д.) і розвиток міжнародного ринку чартерних перевезень (наприклад, чартерні авіакомпанії, туроператори і т.д.), впливають, у свою чергу, на розвиток сфери туризму; з ними обов'язково повинні бути встановлені ділові стосунки.
Розробка спільних маркетингових програм з пасажирськими авіакомпаніями, туроператорами, орендарями та іншими комерційними структурами повинна стати невід'ємною частиною запланованих дій по маркетингу цільових авіакомпаній.
Спеціальний департамент аеропорту по маркетингу і продажам направлятиме і здійснюватиме вищеперелічені дії, як і пов'язані з цим заходи щодо реклами і зв'язків з громадськістю.
Необхідно підсилити діяльність по маркетингу і передбачити кошти для подібних заходів при прогнозуванні майбутніх грошових потоків.
Пояснення щодо спеціалізованих і орієнтованих
на клієнтів послуг, продуктів і інфраструктури
- адекватна пропускна спроможність, особливо в години пік;
- діяльність протягом 24 годин (переважно);
- невеликий час обороту для авіакомпанії на землі;
- мінімальні тимчасові вимоги для здійснення процедур наземного обслуговування, проходження митниці і імміграційних служб;
- технічне обслуговування сучасних повітряних суден авіакомпаній;
- привабливі умови для заправки літаків;
- відповідність високим стандартам надійності і безпеки;
- наявність достатніх технічних умов (стернові доріжки, стоянки, термінали і т.д.);
- відмінне володіння розмовною англійською мовою;
- додаткові послуги, наприклад, надання лімузина для поїздок у центр міста, вертольота, послуг з супроводу і т.д.
7.2.2. Управління якістю і потужностями.
Розширення потужностей за допомогою інвестиційної програми, орієнтованої на потреби:
- повітряної зони (злітно-посадочні смуги, стернові доріжки, стоянки);
- пасажирські термінали;
- комерційної сфери привокзальної території аеропорту (наприклад, офісні приміщення, склади, стоянка для машин, магазини і зона відпочинку/розваг і т.д.).
Визначення стандартів якості (показників діяльності) відповідно до міжнародних стандартів і проведення досліджень у сфері управління якістю.
Засоби і устаткування, що забезпечують оптимальність дій.
Привабливі термінали, що відповідають іміджу високорозвинутого міського аеропорту для бізнесменів і VIP-персон, що мандрують.
Сучасні злітно-посадочні смуги, стернові доріжки, стоянки.
Сучасні засоби по технічному догляду та обслуговуванню літаків.
Співробітництво з державними органами влади (митниця, поліція і т.д.) для підвищення стандартів обслуговування пасажирів (пасажирські і вантажопотоки).
Пояснення щодо майстер-плану
(інфраструктура і потужності)
Заходи щодо розробки майстер-плану по розвитку інфраструктури аеропорту і його потужностей будуть сконцентровані на такому:
Основні потужності:
Розвиток потужностей для здійснення основного бізнесу - злітно-посадочні смуги, стернові доріжки, стоянки для літаків з пасажирами, терміналами;
Функціональна концепція - дизайн терміналів відповідно до встановлених принципів і можливостей дій подальшого розвитку;
Оптимізація потужностей - використання існуючих засобів і потужностей протягом максимального періоду часу;
СЕП (будівництво - експлуатація - передача) для розвитку нових, не основних, напрямків діяльності і можливостей - наприклад, готелів, стоянок, офісного і торгового центру і т.д.;
"Правильний розмір":
Простота і функціональність в здійсненні всіх заходів майстер-плану;
Динамічний та індивідуальний розвиток інфраструктури аеропорту на основі власних потреб і відповідно до вимог ринку;
Своєчасний розвиток можливостей в правильному об'ємі відповідно до зростання ринку.
Безпека і надійність:
Забезпечення в аеропорту в цілому безпечної і надійної обстановки;
Здійснення всієї діяльності по обслуговуванню пасажирів і багажу відповідно до міжнародних стандартів.
Довгострокова оптимізація площ:
Подолання серйозних обмежуючих чинників, пов'язаних з наявними в аеропорту площами;
Своєчасне резервування землі для подальшого розвитку (наприклад, комерційна діяльність в аеропорту, харчування, ангари і т.д.).
Необхідно відзначити, що тоді як основний бізнес аеропорту ґрунтується на обліку витрат, розвиток комерційної діяльності на території аеропорту повинен ґрунтуватися на якості.
Всі комерційні проекти, наприклад, неосновний бізнес на території аеропорту (приміром, готель, діловий центр, магазини і зона відпочинку і т.д.), повинні фінансуватися на основі підходу СЕП третіми сторонами, відібраними за допомогою конкурсної процедури, відповідно до майстер-плану розвитку до моменту, поки не досягнуті мінімальні показники по пасажирських перевезеннях. Як тільки ці показники будуть досягнуті, то інвестиції в неосновну діяльність аеропорту також можуть бути здійснені самою компанією, що управляє.
Подібний фінансовий підхід дозволить мати розумну з фінансового погляду ситуацію для залучення інвестицій в основний бізнес, у той же час він дозволить забезпечити своєчасне залучення засобів для розвитку важливих комерційних напрямків діяльності саме в той момент, коли вони будуть затребувані ринком.
Пояснення щодо розвитку комерційної діяльності
на привокзальній території аеропорту
Розвиток комерційної діяльності на привокзальній території аеропорту може включати наступні напрямки:
парковку для машин;
діловий і торговий центр;
готель аеропорту;
роздрібна торгівля (їжа і напої, ресторан, магазини і т.д.);
Повинні бути впроваджені відповідні вищі стандарти якості і рівні обслуговування для створення і залучення адекватного ринкового попиту і кількості клієнтів (наприклад, бізнесменів, жителів міста, відвідувачів і т.д.) для того, щоб не покладатися виключно на об'єми пасажироперевезень.
Розвиток подібної комерційної діяльності розглядається як довгостроковий проект, в рамках якого кожен компонент буде ретельно проаналізований перед залученням інвестицій. Розвиток подібної діяльності третіми сторонами повинен вітатися і підтримуватися, щоб підвищити привабливість аеропорту і збільшити кількість послуг, що надаються пасажирам, а також дати можливість аеропорту одержати додаткові джерела доходу.
7.2.3. Співпраця з приватним сектором.
Позиціонування компанії, що управляє, як власника (всі права щодо комерційного використання землі повинні бути перевірені і бути в наявності);
Постачальник для всієї інфраструктури аеропорту;
Співробітництво з приватними партнерами для розвитку комерційної діяльності на привокзальній території аеропорту (неосновний бізнес).
7.2.4. Програма підвищення рентабельності.
Розвиток комерційної діяльності в терміналах (роздрібна торгівля, послуги для пасажирів);
Вдосконалення тарифної політики (у довгостроковій перспективі);
Аутсорсинг обслуговуючих підрозділів;
Підвищення продуктивності праці співробітників;
Пояснення щодо висококонкурентних тарифів
Успіх розвитку авіабізнесу базується на застосуванні висококонкурентних тарифів, які є ключем до отримання IEV конкурентних переваг у майбутньому.
Тарифна політика - це необхідна основа для подальшого розвитку основного бізнесу (наприклад, залучення авіакомпаній і пасажирів для досягнення запланованого обсягу перевезень), яку слід створити в першу чергу з тим, щоб далі, як другий крок, розвивати другорядні (наприклад, неосновні і неавіаційні) напрями діяльності.
На додаток до існуючих на даний час тарифів необхідно розробити і впровадити в практику співробітництва з авіакомпаніями додаткові заохочення або способи розділення витрат з основними клієнтами аеропорту для покриття початкових витрат, заходів щодо маркетингу і т.д. Це може включати:
- нові авіакомпанії в IEV;
- авіакомпанії, що розвивають нові напрямки польотів;
- авіакомпанії, що збільшують частоту польотів за існуючими напрямками.
Таким чином, метою для IEV, з погляду стратегії розвитку обсягу перевезень, є пропозиція недорогих, високоефективних і якісних послуг для клієнтів аеропорту.
7.2.5. Політичний вплив.
Створення і розвиток діяльності дискусійного форуму з сусідніми співтовариствами "Рада місцевого співтовариства", "Комітет з навколишнього середовища";
Збільшення ступеня залученості до процесу ухвалення рішень у сфері авіаційної політики міста Київ.
8. Стратегія бізнес-одиниць
8.1. Стратегія ключових бізнес-одиниць
Компанія, що управляє, повинна діяти на основі підходу центрів доходів і витрат.
Окремі бізнес-одиниці пропонуватимуть і продаватимуть свої послуги зовнішнім клієнтам, створюючи, таким чином, доходи і прибуток. Наприклад, діяльність в терміналах і на льотному полі, наземне обслуговування, заправка, перевалювання вантажу, стоянка машин, готель, роздрібна торгівля (напої і їжа, ресторан, магазин безмитної торгівлі і т.д.).
Центри витрат 1 діють, в основному, як допоміжні підрозділи обслуговування для бізнес-одиниць, не створюючи, таким чином, жодного доходу, надаючи послуги відповідно до вимог ринку і внутрішньої цінової політики підприємства.
Центри витрат 2 займаються корпоративними послугами і надають внутрішні послуги усій компанії, що управляє, не маючи можливості продавати свої послуги зовнішнім клієнтам.
Кожна бізнес-одиниця повинна бути організована як самостійний підрозділ і повинна управлятися окремо як центр прибутку на основі електронної обробки даних обліку витрат і системи планування:
- експлуатація аеропорту
- наземне обслуговування
- заправка
- стоянка машин
- неавіаційний бізнес
- неавіаційний "аеропарк"
8.2. Експлуатація аеропорту
8.2.1. Зміст.
Експлуатація аеропорту вносить найбільший внесок до загальних доходів аеропорту, оскільки вона пов'язана з платою за посадку літака, платою за обслуговування повітряного судна, платою за безпеку і платою за стоянку літака.
Ці види оплати аеропорти зазвичай одержують за надання своїх технічних можливостей, таких як злітно-посадочна смуга, обладнана системою освітлення, стернові доріжки, стоянки і певні види технічних послуг при обслуговуванні повітряного судна. Одним з основних чинників успіху для даної бізнес-одинці є здатність запропонувати набір з декількох послуг для всіх типів літаків відповідно до міжнародних стандартів. Для подібної послуги необхідна наявність сучасного устаткування.
8.2.2. SWOT Аналіз.
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Можливість 24-годинного |стан злітно-посадочної смуги; |
|обслуговування, жодних заборон |складнощі з пропускною |
|на польоти; |спроможністю терміналу; |
|низькі витрати; |необхідність модернізації |
|достатні потужності / площі; |устаткування; |
|наявність слотів; |слаборозвинені неавіаційні / |
|хороші під'їзні дороги до |комерційні напрями діяльності |
|аеропорту; | |
|хороші погодні умови; | |
|немає необхідності в додаткових | |
|інвестиціях для устаткування УВС| |
|(окрема компанія) | |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|оптимізація використання |високий рівень конкуренції |
|простору і землі; |(КВР); |
|збільшення пропускної здатності |брак фінансових можливостей |
|терміналу; | |
|спеціальний термінал для | |
|VIP-персон | |
------------------------------------------------------------------
8.2.3. Основні чинники:
Основним рушієм для отримання доходу від діяльності по експлуатації аеропорту є:
- збільшення обсягів перевезень;
- управління тарифною політикою;
- регуляторні рамки;
- розвиток технологій повітряних суден;
- маркетинг авіакомпаній;
- склад експлуатованих ПС.
8.2.4. Бачення і цілі.
Бачення:
Пропонувати індивідуальний набір послуг аеропортів, орієнтованих на потреби клієнта;
Підтримувати всі операційні процеси і витрати відповідно до стратегії розвитку аеропорту.
Стратегічні цілі:
- безпечна, надійна, ефективна і прибуткова діяльність по аеродромному обслуговуванню;
- оптимізація використання землі і будівель;
- адекватна інфраструктура (споруди і устаткування);
- в значній мірі клієнто-орієнтовані послуги, продукти і інфраструктура;
- достатня пропускна спроможність, особливо в години пік, жодних обмежень на польоти;
- мінімум часу на виконання операцій по аеродромному обслуговуванню і проходженню митниці, імміграційної служби;
- швидкий час обороту для авіакомпаній на землі;
- технічні можливості, що дозволяють обслуговувати сучасні повітряні судна;
- націленість на високу продуктивність праці;
- конкурентноспроможні авіаційні тарифи;
- безперервне покращення відносин між аеропортом і авіакомпаніями - клієнтами.
8.2.5. Стратегічні ініціативи:
Функціональність аеродромного обслуговування і пропонованих послуг.
Збільшення часу затримки:
Проста і зрозуміла інформаційна система, що дозволяє пасажирові швидко та ефективно орієнтуватися;
Зниження часу очікування при виході до ПС.
Розробка і здійснення схем заохочення нових авіаперевізників, нових напрямків.
Конкурентна політика ціноутворення.
Всеосяжна стратегія маркетингу серед авіакомпаній, заснована на диференційованій сегментації ринку.
Окреме здійснення роботи з такими ключовими клієнтами:
Міжнародні перевізники;
Авіакомпанії, що виконують регулярні рейси;
Авіакомпанії, що виконують чартерні рейси;
VIP-персони.
Рівень обслуговування при наданні аеродромних послуг і наземному обслуговуванні має постійно рости відповідно до показників міжнародного бенчмаркінгу.
8.3. Наземне обслуговування.
8.3.1. Зміст.
Рампове обслуговування і обробка багажу;
Монополізм компанії, що управляє.
8.3.2. SWOT Аналіз.
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Монополізм компанії, що управляє|Неадекватні існуючі системи і |
|Надання задовільних стандартних |технології можуть негативно |
|/ типових послуг з наземного |вплинути на професійне / |
|обслуговування |ефективне надання послуг з |
| |наземного обслуговування - |
| |затримки, незадоволені клієнти |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Потенціал зростання кількості |Відсутність або низькі темпи |
|пасажирів |зростання об'єму |
|Навчання з ефективного надання |пасажироперевезень |
|наземних послуг для підвищення |Розвиток об'єму |
|якості |пасажироперевезень вимагає |
|Взаємодія з митними та |серйозних капіталовкладень в |
|імміграційними службами |оновлення всіх систем |
|Конкурентноспроможні ціни для | |
|авіакомпаній | |
------------------------------------------------------------------
8.3.3. Основні фактори.
- Ціни;
- Якість;
- Типи авіакомпаній / літаків;
- Кількість пасажирів;
- Структури майбутніх годин пік;
- Оптимізація площ;
- Якість і кількість обладнання;
- Якість і кількість персоналу.
8.3.4. Бачення і цілі.
Бачення:
пропонувати конкурентоспроможні послуги з наземного обслуговування, що відповідають стратегії розвитку аеропорту.
Стратегічні цілі:
- послуги наземного обслуговування для всіх комерційних повітряних суден;
- адекватні технологи і системи для всіх повітряних суден, що сприяють наданню професійних/ефективних послуг з наземного обслуговування - без затримок і з задоволеними клієнтами;
- безпечна, надійна, ефективна і прибуткова діяльність по наземному обслуговуванню;
- мінімум часу на виконання операцій по наземному обслуговуванню - особливо, в години пік;
- швидкий час обороту для авіакомпаній;
- оптимізація використання площ і землі;
- адекватна інфраструктура (споруди і устаткування);
- конкурентні тарифи по наземному обслуговуванню;
- розробка стандартів якості, заснованих на клієнто-орієнтованих показниках діяльності (дослідження клієнтів), - компанія, що управляє, повинна підтримувати належний рівень якості;
- здійснення діяльності відповідно до керівництва по експлуатації;
- націленість на високу продуктивність праці;
- збільшення середніх темпів зростання доходів і прибутків від наземного обслуговування;
- безперервне поліпшення стосунків між аеропортом і авіакомпаніями - клієнтами.
8.3.5. Стратегічні ініціативи:
- виділити діяльність по наземному обслуговуванню в окремий підрозділ (нова бізнес-одиниця) відповідно до принципів центрів прибутків;
- розробити і здійснити програми навчання у сфері наземного обслуговування;
- провести стратегічне дослідження ринку для аналізу і оцінки потреб і вимог основних клієнтів - авіакомпаній:
- відсутність телескопічних трапів для пасажирів або тягачів для літаків;
- повинне використовуватися відповідне устаткування, витрати на надання наземних послуг і ціни на них повинні підтримуватися на конкурентному рівні.
Провести дослідження клієнтів для аналізу їх думки щодо якості наземних послуг.
Бенчмаркінг - показники діяльності аеропорту.
8.4. Заправка пальним
8.4.1. Зміст.
Заправка пальним є дуже цікавим бізнесом для компанії, що управляє, оскільки практично будь-яке повітряне судно, що приземляється в аеропорту, потребує її, за винятком маршрутів малої протяжності;
Заправна система складається з устаткування, що використовується для отримання пального, його зберігання і подачі.
8.4.2. SWOT Аналіз.
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Наявне сховище |Застарілий парк заправників |
|Ємність | |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Потенціал зростання у зв'язку із|Глобальні контракти деяких |
|збільшенням кількості польотів |авіакомпаній з певними |
|повітряних суден |постачальниками пального |
|Привабливі та конкурентні ціни | |
|для авіаперевізників | |
|Концесія на заправку пальним - | |
|плата за кількість, що | |
|пропускається, в якості | |
|маркетингового збору | |
------------------------------------------------------------------
8.4.3. Основні фактори:
- розвиток числа зльотів-посадок повітряних суден;
- збільшення об'єму заправки з розрахунку на повітряне судно (= паливна ємність на 1 літак);
- конкурентні / низькі ціни на пальне, що встановлюються для авіакомпаній;
- висока ефективність і модернізація використовуваного для заправки устаткування і споруд;
- впровадження міжнародних стандартів надійності і безпеки для наземного обслуговування і паливно-заправних операцій.
8.4.4. Бачення і цілі.
Бачення:
перетворити IEV на конкурентноспроможний аеропорт по наданню послуг заправки пальним.
Стратегічні цілі:
- наявність пального, конкурентоспроможного по кількості і якості (постачання і зберігання);
- привабливі і конкурентні ціни на пальне для авіаперевізників;
- однаково високий рівень обслуговування для всіх авіакомпаній, що прилітають і відлітають з IEV;
- висока ефективність і модернізація використовуваного для заправки устаткування і споруд;
- впровадження міжнародних стандартів надійності і безпеки для наземного обслуговування і паливно-заправних операцій;
- мінімізація часу, потрібного для виконання дій по заправці літаків пальним.
8.4.5. Стратегічні ініціативи:
- створити нормативну базу з майбутніми постачальниками (постачальником) пального щодо ціни, якості, надійності використовуваного устаткування і загальної безпеки;
- провести порівняльний аналіз з аеропортами, розташованими в регіоні, на підставі показників діяльності аеропортів;
- запровадити систему контролю кількості пального, що надходить в аеропорт;
- максимально збільшити плату за пропускну спроможність подачі пального, що виплачується концесіонером компанії, що управляє;
- надати максимальне маркетингове сприяння і підтримку паливному концесіонерові в залученні нових клієнтів.
8.5. Стоянка для автомобілів
8.5.1. Зміст.
Забезпечення достатньої кількості стоянок для автомобілів.
8.5.2. SWOT Аналіз.
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Стоянка перед пасажирським |Нерозвинена діяльність щодо |
|терміналом |забезпечення роботи стоянки - |
|Достатня кількість землі для |немає асортименту послуг, |
|розширення стоянки для машин |обмежена територія |
|Рівень охорони з правого боку |Парковка низької якості - |
|аеропорту |відкрита |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Зростання кількості пасажирів |Низький рівень безпеки |
|Розвиток індивідуалізованого |Відсутність або повільне |
|асортименту послуг |зростання кількості пасажирів |
|Облаштування критої автостоянки |Оптимізація використання |
|Можливості для недовгої і |суспільного або дешевого |
|тривалої парковки, спеціально |транспорту, що здійснює |
|виділені місця для машин |регулярні перевезення, в якості|
|персоналу аеропорту |витратозберігаючого механізму |
|Приваблива ціна для кожної |для розвитку дорогої стоянки |
|цільової групи/продукту | |
------------------------------------------------------------------
8.5.3. Основні фактори:
збільшення числа пасажирів, кількості тих, що проводжають і зустрічають відвідувачів;
розвиток і застосування принципів "правильного розміру" і рентабельності;
здійснення ефективної, безпечної і надійної діяльності;
привабливі і конкурентні ціни для цільової групи і відповідних продуктів.
8.5.4. Бачення і цілі.
Бачення:
Надавати індивідуалізовані послуги із стоянки автомобілів, що знаходяться на лихій відстані від пасажирських терміналів.
Стратегічні цілі:
надання достатньої кількості місць на стоянках;
невелика відстань до терміналів, яку легко подолати пішки;
привабливі і конкурентні ціни для цільової групи і відповідних продуктів;
впровадження сучасної системи доступу/безпеки;
постійний і гарантований потік машин,
оптимізація розмітки автостоянки;
24-годинна робота стоянки і збереження машин;
оптимізація використання землі (площ);
адекватна інфраструктура (засоби устаткування).
8.5.5. Стратегічні ініціативи
функціональність проти високовитратного будівництва;
застосування автоматичних касирів;
впровадження гнучкої системи доступу на стоянку завдяки сучасним способам робота і базам даних;
організація 24-годинної роботи стоянки і збереження автомобілів;
проведення порівняльного аналізу витрат, якості і безпеки;
розробка стандартів якості, заснованих на показниках діяльності, орієнтованої на клієнтів.
8.6. Концесії на неавіаційні види діяльності
8.6.1. Зміст.
Розвиток неавіаційного бізнесу, наприклад, харчування і напої, роздрібна торгівля, магазин безмитної торгівлі, реклама, готель і т.д.
8.6.2. SWOT Аналіз
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Низький рівень витрат |Існуючий термінал має обмежені |
|Наявні площі |можливості для роздрібної |
| |торгівлі, оскільки розвиток |
| |роздрібної торгівлі обмежує |
| |пропускну спроможність |
| |терміналу |
| |Концепція низькозатратного |
| |аеропорту обмежує можливості |
| |для розвитку дорогої |
| |комерційної і роздрібної |
| |торгівлі, а також кімнат |
| |відпочинку авіакомпаній |
| |всередині пасажирського |
| |терміналу |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Зростання кількості пасажирів |Створення і розвиток інших |
|Розвиток комерційного потенціалу|торгових центрів, готелів і |
|недовикористаного в даний час |т.д. в безпосередній близькості|
|Створення концепції розвитку |від аеропорту |
|низькозатратного | |
|індивідуалізованого роздрібного | |
|бізнесу в аеропорту | |
|Рекламна діяльність в аеропорту | |
|Товари, що придбаваються | |
|пасажирами при вильоті | |
------------------------------------------------------------------
8.6.3. Основні чинники:
розуміння ринкових сегментів клієнтів і їх профілів;
ступінь завоювання цільових клієнтських груп;
швидкість, ефективність, невеликий час затримки - чинники, що дуже впливають на розвиток неавіаційної діяльності/засобів.
8.6.4. Бачення і цілі
Бачення:
концентруючись на розвитку основного бізнесу, IEV націлений на чітку і ясну динамічну стратегію оптимізації неавіаційного бізнесу відповідно до вимог і потреб основних клієнтських груп.
Стратегічні цілі:
розробити індивідуалізовану концепцію для аеропорту щодо розвитку роздрібної торгівлі,
неавіаційні напрями діяльності в терміналі повинні повністю відповідати концепції аеропорту;
впроваджувати якомога більше концесійних контрактів і оптимізувати всю діяльність за допомогою контролю якості і діяльності, а також розробки функціональних контрактів;
розробляти взаємовигідні сценарії співробітництва між аеропортом і комерційними концесіонерами для здійснення менеджменту концесійної діяльності;
оптимізувати потреби національних і міжнародних авіаперевізників (наприклад, швидке обслуговування, короткі відстані, невеликий час затримки), досягти прийнятного рівня задоволеності клієнтів і максимізувати існуючі неавіаційні можливості, що є всередині і за межами терміналу;
впровадження конкурентної і щонайкращої ціни на роздрібну торгівлю в порівнянні з цінами в місті - приваблива альтернатива для малобюджетних пасажирів і клієнтів з міста Києва;
розробити і впровадити стандарти якості, засновані на показниках клієнто-орієнтованої діяльності (дослідження клієнтів).
8.6.5. Стратегічні ініціативи:
реалізація програми проведення кількісних і якісних досліджень ринку для досягнення більш кращого розуміння профілів клієнтів, витрачання ними коштів і майбутнього потенціалу;
розробка брендінгу аеропорту, необхідного для проведення рекламної компанії і компанії по просуванню;
розробка і застосування тісних ділових стосунків з роздрібними компаніями і концесіонерами для забезпечення взаємовигідної ситуації;
поліпшення торгового середовища в IEV;
оптимізація дизайну площ і розподіл простору для роздрібних точок торгівлі в новому терміналі з урахуванням пасажиропотоків;
сумісне з орендарями здійснення маркетингових програм і програм по просуванню;
об'єднання міжнародних роздрібних брендів з типовими місцевими особливостями роздрібного продажу;
термінал - застосування принципу "співвідношення ціни і якості":
I. максимальне стимулювання імпульсних покупок за допомогою відповідної емоційної презентації товарів і послуг;
II. кафе-закусочні;
III. кіоски самообслуговування;
IV. ресторани з видом на стоянки літаків і аеродром;
V. додаткова вартість поїздки.
8.7. Аеропарк
8.7.1. Зміст.
Бізнес по управлінню діяльністю аеропорту - це бізнес по управлінню нерухомістю!
У сучасному бізнесі по управлінню аеропортами сучасні власники і менеджери позиціонують себе як "землевласників". Тому управління нерухомістю ґрунтується на тому, що IEV - як це юридично визначено адміністрацією міста Київ - є власником землі і будівель/споруд і має право одержувати дохід від здачі в оренду або концесій власного майна.
Нижче перераховані основні види нерухомості, що є на території аеропорту.
офісні приміщення для авіакомпаній, експедиторських компаній і т.д.;
офісні і конференц-центри;
торгові зони і зони відпочинку/розваг;
виробнича зона;
системи життєзабезпечення, розташовані на території;
ангари і цехи;
земля, на якій розташований аеродром;
склади на території аеропорту;
ресторани;
магазини і кіоски.
Отримання доходів від концесійної діяльності безпосередньо пов'язане з професійним управлінням нерухомістю. Оптимальне комерційне використання землі і прилеглих територій, що є в даний час, а також стратегічний розвиток цієї землі забезпечить те, що IEV зуміє підвищити рівень доходів від управління нерухомістю.
Управління нерухомістю повинне здійснюватися професійними співробітниками, виділеними в окремий центр прибутків.
Аеропарк - це спеціальна територія, де розташовуються допоміжні і обслуговуючі кампанії зі всією необхідною інфраструктурою і площами. У зв'язку з тим, що деякі компанії розташовуються поряд, то завдяки цій співпраці можуть виникнути додаткові переваги. Тому аеропарки зазвичай позиціонуються з окремою ринковою орієнтацією.
Відповідно до інформації, наявної в нашому розпорядженні, в Київській області існує декілька офісних і торгових центрів. Загальна площа офісних приміщень хорошої якості, що існують в Києві, перевищує 80000 кв.м. Найбільшими є такі:
"Київ-Донбас" (7300 кв.м)
"Європейський бізнес-центр" (5100 кв.м)
"Барокко-Центр" (3500 кв.м)
Міжнародний офісний центр-готель (9300 кв.м)
"Східний горизонт" (16000 кв.м) і
"Київ-Plaza" (7600 кв.м).
8.7.2. SWOT Аналіз.
------------------------------------------------------------------
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Великі наявні площі в IEV |Необхідність перерозподілу |
|(приблизно 740000 кв.м) |існуючих схем розташування |
|Центральне розташування на |офісів |
|території аеропорту | |
|Відносно низькі ціни | |
|--------------------------------+-------------------------------|
| Можливості | Загрози |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Можливості для розширення |Конкуренція з готелями/готелями|
|Готель і бізнес-центр, що |міста, офісними приміщеннями і |
|максимально відповідають |т.д., що є в місті Києві |
|потребам місцевого ринку | |
|Корпоративне використання | |
|відповідно до певних стандартів | |
------------------------------------------------------------------
8.7.3. Основні чинники:
гарне розташування;
розвиток на підставі місцевих потреб;
привабливий рівень витрат і цін;
збільшення ціни залежно від умов ринку;
професійний тендер;
нові контракти і пов'язання з цим дохід від оренди;
професійне управління нерухомістю і будівлями/спорудами.
8.7.4. Бачення і цілі.
Бачення:
Стратегія розвитку аеропорту як міського аеропорту скорочує можливості використання аеропорту за прямим призначенням, наприклад, перевезення вантажів і різноманітної продукції вантажними авіакомпаніями, вантажними літаками і експедиторськими компаніями і т.д.
Відповідно до вимог місцевого ринку і програм розвитку міста IEV і відповідальні представники міста повинні ухвалити рішення про позиціонування аеропорту на ринку.
Проте використання наявного в аеропорту простору повинне бути оптимізоване за допомогою перерозподілу потрібних для здійснення авіаційного бізнесу приміщень, необхідних для роботи цільової групи. Слід використовувати простір, що залишився, для розвитку неавіаційних напрямків бізнесу для збільшення доходів міста і (часткового) покриття капіталовкладень, необхідних для подальшого розвитку IEV.
Компанія ACV вважає, що використання простору і приміщень відповідно до вимог місцевого ринку має найбільший потенціал для забезпечення високого рівня доходів, наприклад, бізнес-парк, офісний парк, торговий центр і зона відпочинку/розваг, готелі і т.д.
Створити аеропарк для корпоративного використання із загальною наявною площею у розмірі приблизно 740000 кв.м.
Для розвитку концепції аеропарку IEV повинен виділити спеціальний простір/територію, вільну від будь-яких будівель і функцій, що використовуються в діяльності аеропорту, але з наявною інженерною інфраструктурою (під'їзна система, система енергоживлення, вода, зв'язок і т.д.).
Стратегічні цілі:
пропонувати ефективні рішення, доступні клієнтам за ціною, відповідно до вимог місцевого ринку;
розвивати бізнес-центр для підприємств, що діють у сфері авіабізнесу;
розвивати концесійну базу;
простір, який необхідно буде знову використовувати для ведення основного бізнесу, необхідно, при нагоді, залишити вільним;
направляти доходи від діяльності аеропарку на покриття витрат, пов'язаних з інвестиціями в IEV.
8.7.5. Стратегічні ініціативи:
ґрунтуються на майстер-плані розвитку, що оптимізує використання існуючого простору (зонування) і, таким чином, що забезпечує наявність вільної землі, необхідної для подальшого розвитку;
використання високих стандартів обслуговування для забезпечення відповідної якості, підсилюючи, таким чином, конкурентні переваги стратегії брендінгу IEV;
рекомендується проведення відкритого конкурсу.
9. Прогноз обсягів перевезень
Прогноз обсягів перевезень ґрунтується на накопичених даних і на припущенні, що представлені вище стратегічна концепція і пропозиції прийняті і у подальшому здійснені. Тому передбачається, що:
здійснена діяльність за відповідними програмами маркетингу для розвитку обсягів перевезень;
прогнозований попит на ринку не обмежується технічними можливостями аеропорту.
Величина досягнутого успіху в реалізації поставлених стратегічних цілей буде, у результаті, залежати від розвитку ринкового середовища в цілому (макроекономічна ситуація в регіоні), на яку керівництво аеропорту не може прямо впливати. Тому прогноз розвитку обсягів перевезень враховує кілька різних сценаріїв, заснованих на різних ринкових умовах і ситуаціях.
Прогноз обсягу перевезень є основним показником економічної оцінки, так само як і для інвестиційної програми.
9.1. Методика розрахунку прогнозованого
обсягу перевезень
Прогноз обсягу перевезень є кількісною базою для розрахунків необхідних можливостей аеропорту в певних функціональних сферах діяльності в (наперед) певних часових точках. Тому прогноз обсягу перевезень дуже важливий для розробки прогнозованих заходів підтримки діяльності.
Структура прогнозу обсягу перевезень орієнтована за тими параметрами планування, які справляють тривалий вплив на техніко-функціональний (щодо відповідних вимог) і економічний розвиток аеропорту (щодо необхідного обсягу інвестицій і отримання доходів від діяльності аеропорту).
Рушійною силою розвитку обсягу повітряних перевезень є кількість пасажирів і (повторно) авіавантажів, і авіапошти. Решта всіх параметрів прогнозу базується - прямо або побічно - на цих показниках. З цього погляду кількість пасажирів має крайній ступінь важливості, оскільки обсяги фрахтових перевезень залежать, в основному, від наявного вантажного простору, що існує в пасажирських повітряних суднах. Таким чином, логіка системи прогнозування обсягів перевезень починається з прогнозованої кількості пасажирів, і всі плановані параметри також розраховуються на підставі цих даних.
Модуль прогнозування обсягів перевезень створює сценарії можливого майбутнього розвитку, що відповідає стратегічним напрямкам діяльності. Метод розробки сценаріїв - на відміну від математичних прогнозів - не залежить від автоматичних підрахунків, він більш заснований на креативності, вірогідності і логіці.
Є наступні сценарії:
- Оптимістичний сценарій (Н - "ОПТИМІСТИЧНИЙ ВАРІАНТ")
описує значний розвиток, досягнутий завдяки просуванню по всіх напрямках, наприклад, економіка, туризм, базова авіакомпанія, роздрібна торгівля і т.д., з одночасним створенням і розвитком нових напрямків діяльності.
- Реалістичний сценарій (ВС - "КРАЩИЙ ВАРІАНТ")
описує певний розвиток, досягнутий завдяки спеціальному просуванню економіки/бізнесу, в основному сфери туризму і внутрішніх рейсів.
Потенціал розвитку обсягів авіаперевезень IEV залежить від таких рамкових умов:
світові тенденції розвитку сфери авіаперевезень;
розвиток сфери авіаперевезень на Україні;
первинний вплив Київської області;
структура авіаперевезень, що історично склалася в IEV.
9.2. Прогноз тенденцій розвитку сфери авіаперевезень
у світі і в Україні
9.2.1. Світові тенденції розвитку сфери авіаперевезень.
Припущення щодо розвитку міжнародної сфери авіаперевезень базуються, в основному, на даних від IATA (Міжнародній Асоціації Транспортної Авіації) - прогноз обсягу пасажироперевезень на 2004-2008 роки (опубліковано в листопаді 2004 року).
В середньому згідно з даним прогнозом очікується збільшення обсягів міжнародних пасажирських перевезень на 6,0% на рік до 2008 року:
------------------------------------------------------------------
|Світовий обсяг | 2004 |2005|2006|2007|2008|Середній показник|
|авіаперевезень | | | | | | |
|-------------------+------+----+----+----+----+-----------------|
|Пасажири |11,0% |5,8%|5,0%|4,5%|4,0%| 6,0% |
|міжнародних рейсів | | | | | | |
------------------------------------------------------------------
Такий обсяг перевезень очікується у сфері регулярних внутрішніх рейсів протягом періоду з 2004 року по 2008 рік:
------------------------------------------------------------------
|Світовий обсяг |2004 |2005|2006|2007|2008|Середній показник|
|авіаперевезень | | | | | | |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Пасажири регулярних |5,9% |5,6%|4,1%|3,6%|3,4%| 4,5% |
|внутрішніх рейсів | | | | | | |
------------------------------------------------------------------
Європа (442,4 мільйона пасажирів регулярних рейсів в 2008 році) демонструє середній показник зростання в 5,3%:
------------------------------------------------------------------
|Світовий обсяг |2004 |2005|2006|2007|2008|Середній показник|
|авіаперевезень - | | | | | | |
|Європа | | | | | | |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Пасажири регулярних |8,5% |5,2%|4,6%|4,2%|3,5%| 5,3% |
|міжнародних рейсів | | | | | | |
------------------------------------------------------------------
Щодо Європи аналіз обсягів перевезень з регіону в регіон свідчить про середнє збільшення в 4,8% у сфері внутрішньоєвропейських рейсів, який покриває 60% обсягу авіаперевезень в Європі (266,7 мільйона пасажирів у 2008 році):
------------------------------------------------------------------
|Світовий обсяг | 2004|2005|2006|2007|2008|Середній показник|
|авіаперевезень - | | | | | | |
|регіони Європи | | | | | | |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Африка | 7,2%|6,0%|5,3%|4,7%|4,2%| 5,5% |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Азія/Тихоокеанський |13,8%|6,3%|5,5%|4,9%|4,5%| 6,9% |
|регіон | | | | | | |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Європа | 7,5%|4,6%|4,3%|3,9%|3,6%| 4,8% |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Латинська Америка / | 7,9%|4,8%|4,5%|4,0%|3,5%| 4,9% |
|Карибський регіон | | | | | | |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Близький Схід |18,9%|5,8%|5,3%|4,8%|4,2%| 7,7% |
|--------------------+-----+----+----+----+----+-----------------|
|Північна Америка | 7,7%|5,6%|4,9%|4,2%|3,7%| 6,2% |
------------------------------------------------------------------
Регіон Східної / Центральної Європи (59,1 мільйона в 2008 році) свідчить про набагато потужніший розвиток:
------------------------------------------------------------------
|Світовий обсяг | 2004 |2005|2006|2007|2008|Середній показник|
|авіаперевезень - | | | | | | |
|регіони Східної / | | | | | | |
|Центральної Європи | | | | | | |
|-------------------+------+----+----+----+----+-----------------|
|Східна / Центральна|12,9% |8,0%|6,7%|5,9%|5,4%| 7,7% |
|Європа | | | | | | |
------------------------------------------------------------------
9.2.2. Тенденції розвитку авіаперевезень в Україні.
Внутрішній обсяг пасажирських перевезень в Україні превалює з приблизно 60% в порівнянні з регіоном Західної Європи, тоді як частка Східної / Центральної Європи буде зростати.
У підсумку необхідно зазначити, що:
у регіоні України відзначається значно вище зростанні в порівнянні із загальним обсягом перевезень в Європі, і
мінімальне зростання обсягів авіаперевезень в Україні становитиме на рік більше 5,5%.
9.3. Допущення при розробці прогнозу
обсягів авіаперевезень
Прогноз обсягів авіаперевезень розрахований на період з 2005 по 2020 рік і грунтується на таких допущеннях:
1. Економіка України, представлена українським ВВП, розвиватиметься на стабільному рівні в 5,0 - 5,5%.
------------------------------------------------------------------
|ВВП | 2004 |2005 (прогноз) |2006 (прогноз) |
|-------------------------+------+---------------+---------------|
|у % до попереднього року |12,1% | 3,5% | 5,0% |
------------------------------------------------------------------
2. Загальний обсяг авіаперевезень в регіоні Києва буде динамічно зростати.
IEV повинен прагнути до завоювання частки в 5-10% всього ринку в регіоні Києва.
3. Економічний розвиток збільшить потреби у ділових поїздках по всій Україні, а також викличе зростання числа міжнародних поїздок іноземних громадян до Києва і підприємців з Києва по різних міжнародних напрямках.
4. Виїзний туризм сильно зросте у зв'язку з вищими доходами, зростаючим інтересом до знайомства з навколишнім світом і бажанням розважитися. Такі люди стануть дуже важливою частиною клієнтської групи IEV.
5. В'їзний туризм в місто Київ (огляд міських визначних пам'яток) сильно зросте відповідно до запропонованих програм розвитку туризму, здійснюваних у співробітництві з національними і міжнародними туроператорами.
6. У IEV також буде збільшуватися ще одна група клієнтів - приватні пасажири, але на меншому, в порівнянні з вищезазначеними групами пасажирів, рівні.
7. Ситуація з базовою авіакомпанією матиме певне значення впродовж всього періоду, хоча її частка в загальному обсязі пасажироперевезень і кількості рейсів знижуватиметься. Передбачається, що базова авіакомпанія не зуміє протягом наступних 10 років забезпечити і привернути достатнє інвестування для оновлення і модернізації свого парку повітряних суден з метою збільшення кількості польотів.
8. Інші авіакомпанії (програма партнерства з авіакомпаніями) збільшуватимуть обсяги міжнародних авіаперевезень в Україні. Міжнародні ділові авіаперевезення будуть охоплені міжнародними авіакомпаніями.
9. Перельоти VIP-персон і власників приватних літаків регулярно здійснюватимуться і значно збільшуватимуться протягом наступних 10 років.
10. Середня кількість пасажирів на один політ виросте від приблизно 34 чоловік до 40 чоловік упродовж всього періоду часу:
------------------------------------------------------------------
|Пасажири / Політ |2004|2005|2010|2015|2020|
|---------------------------------------+----+----+----+----+----|
|Кількість пасажирів на загальне число |33,5|33,6|37,1|38,4|40,4|
|польотів | | | | | |
------------------------------------------------------------------
11. Короткий висновок:
Грунтуючись на економічному розвитку регіону Києва і України, а також на даних маркетингу аеропорту / діях по розвитку обсягів авіаперевезень в IEV, можна сказати, що даний обсяг виросте, особливо в період з 2010 по 2020 рік, з обмеженням в 0,4 млн. пасажирів в 2020 році (КРАЩИЙ ВАРІАНТ).
9.4. Прогноз обсягів перевезень міжнародного
аеропорту "Київ" (Жуляни)
9.4.1. Аналіз чутливості.
9.4.1.1. Підхід.
Для того, щоб привести до кількісних показників можливі відхилення від прогнозу обсягів авіаперевезень, вказаних в реалістичному сценарії ("ВС"), був змодельований ще один додатковий прогноз обсягів авіаперевезень.
Вони прямо впливають на результати операційної діяльності компанії (наприклад, рівень прибутків від одержуваних доходів), що управляє, а також на період окупності капіталовкладень і здійснення відповідної програми.
На додаток до реалістичного сценарію, детально описаного в цьому звіті, нами був також проаналізований і оптимістичний сценарій (велике зростання кількості пасажирів.
Сценарій "реалістичний" = ВС
заснований на даних обсягу перевезень IEV за 2000-2004 роки;
враховує прогноз обсягу перевезень IATA на період 2004-2008 року для України;
макроекономічна основа: зазвичай мається на увазі відсутність воєн або економічних криз у Центральній і Східній Європі;
пізній розвиток обсягів міжнародних авіаперевезень в IEV;
середні темпи зростання на період 2006-2020 років: +6,4%.
Сценарій "оптимістичний" - Н
визначений "реалістичним" сценарієм;
сприятливіші умови для макроекономічного розвитку;
ранній і швидший розвиток обсягів міжнародних авіаперевезень в IEV: +45,2% на рік;
середні темпи зростання на період 2006-2020 років: +14,8%.
Оптимістичний сценарій ("Н") припускає збільшення обсягів авіаперевезень, особливо протягом перших 10 років. Це призведе до приблизно 300% збільшення обсягів перевезень (кількості пасажирів) в цілому.
Всі наші подальші пояснення засновані на "реалістичному" сценарії з приблизною кількістю пасажирів 0,3 мільйона чоловік і приблизною кількістю вантажу 1000 тонн в 2020 році.
9.4.2. Пасажирські авіаперевезення.
Прогноз обсягів пасажирських перевезень розрізняє дві групи клієнтів щодо їх напрямку і пункту призначення, міжнародні і внутрішні рейси. Пасажири, що летять українськими напрямками, становитимуть основу пасажирських авіаперевезень, хоча кількість міжнародних пасажирських рейсів також зростатиме:
Аналіз клієнтських груп заснований виключно на наших припущеннях, оскільки не існує жодних статистичних даних з цього приводу. Проте приведені дані дають дуже гарне розуміння результатів здійснення стратегії аеропорту.
Розвиток загального обсягу пасажирських авіаперевезень буде досягнутий, в основному, за рахунок пасажирів внутрішніх рейсів, а саме:
туристів (збільшення з приблизно 36% до приблизно 39% від загальної кількості пасажирів);
бізнесмени (збільшення з приблизно 20% до приблизно 26%);
у той час як частка пасажирів регулярних рейсів знизиться з приблизно 39% до приблизно 22%.
Частка міжнародних пасажирів збільшиться тільки в другій частині періоду:
туристи (збільшення до приблизно 6% від загальної кількості пасажирів);
бізнесмени (збільшення до приблизно 5,7%);
приватні літаки і VIP-персони (збільшення до 3%).
9.4.3. Вантажні і поштові перевезення.
Прогноз обсягів вантажоперевезень, допускаючи середнє зростання приблизно 4,4% впродовж всього періоду, проте, значно нижчий за середні темпи зростання обсягів пасажирських авіаперевезень, рівних приблизно 6,4% Оскільки вантажні перевезення домінують на внутрішніх напрямках, частка міжнародних вантажоперевезень повинна зрости (2020 рік).
9.4.4. Рух повітряних суден.
Загальна кількість зльотів - посадок зростатиме в середньому приблизно на 5,0% на рік. Хоча польоти за внутрішніми напрямками в Україні і домінуватимуть, кількість зльотів - посадок за міжнародними напрямками також виросте (приблизно на 15% на рік).
Прогноз кількості зльотів - посадок повітряних суден передбачає збільшення кількості пасажирів по відношенню до одного міжнародного польоту (з 7,7 до 8,3), тоді як кількість пасажирів на внутрішніх рейсах залишиться практично на стабільному рівні (від 36 до 39).
9.4.5. Максимальна злітна вага.
Структура флоту повітряних суден практично залишиться незмінною, особливо на внутрішніх рейсах. Із збільшенням обсягів пасажирських авіаперевезень авіакомпанії використовуватимуть повітряні судна більшого розміру.
9.4.6. Ті, що зустрічають і проводжають.
Ті, що проводжають (люди, що супроводжують від'їжджаючих до аеропорту), і ті, що зустрічають (люди, що зустрічають пасажирів, які прибувають), становлять ту групу, яку обов'язково слід враховувати при розробці технічних концепцій розвитку аеропорту (наприклад, автостоянка, термінали і т.д.). Кількість тих, що проводжають і зустрічають в аеропорту порівняно невелика у зв'язку з великим числом бізнесменів, що мандрують. Аналізуючи кількість комерційних пасажирів, необхідно брати до уваги такі дані порівняльного аналізу:
------------------------------------------------------------------
| Що проводжають і зустрічають | 2005 | 2020 |
|-------------------------------------+-------------+------------|
| Що проводжають | 0,5 | 0,5 |
|-------------------------------------+-------------+------------|
| Що зустрічають | 0,5 | 0,5 |
------------------------------------------------------------------
Таблиця: Що зустрічають і проводжають
9.4.7. Службовці аеропорту.
Збільшення кількості співробітників є важливою інформацією при складанні прогнозів, яка враховується при планування кількості потенційних клієнтів для розташованих в аеропорту виробничих компаній.
Всі співробітники розподіляються на співробітників, найнятих компанією, що управляє, і співробітників інших підприємств, які прямо пов'язані з діяльністю аеропорту і працюють на території аеропорту.
Прогноз щодо числа співробітників, які працюють безпосередньо в зоні аеропорту, повинен враховувати тих з них, хто найнятий безпосередньо для роботи на території аеропорту / у аеропорту, і тих, хто найнятий компаніями, що лише здійснюють свою діяльність на території аеропорту. Прогноз грунтується на результатах бенчмаркінгу для "Одиниці робочого навантаження" (EPH) на одного співробітника аеропорту, проведеного в рамках порівняльного аналізу. З цього погляду 1 ЕРН буде дорівнювати 1000 пасажирам і 100 кг вантажу або пошти. При визначенні числа співробітників, зайнятих в аеропорту / на території аеропорту, як відправна точка приймається коефіцієнт їх взаємозв'язку (1000 EPH на одного співробітника, що працює / зайнятий в аеропорту).
Велика кількість співробітників, що історично склалася, повинна бути приведена у відповідність до міжнародного досвіду, оскільки зростаючий обсяг авіаперевезень повинен супроводжуватися невеликим зростанням кількості співробітників. Наприклад, середнє збільшення кількості пасажирів на рік становить 6,4%, а середній темп зростання кількості співробітників повинен дорівнювати 0,2%.
З іншого боку, кількість співробітників компаній, розташованих на території аеропорту (Аеропарк), збільшуватиметься з розвитком неавіаційних видів бізнесу.
------------------------------------------------------------------
|Персонал аеропорту |2005|2010|2015|2020|
|--------------------------------------------+----+----+----+----|
|Кількість співробітників в аеропорту |4,19|3,45|2,53|1,92|
|на 1000 EPH | | | | |
|--------------------------------------------+----+----+----+----|
|Кількість співробітників компаній, |541 |560 |590 |619 |
|розташованих на території аеропорту | | | | |
------------------------------------------------------------------
Таблиця: Персонал аеропорту та інші співробітники
з 2005 по 2020 рік
9.4.8. Розподіл по видах транспорту.
Усі дані прогнози розраховані на підставі тих видів транспорту, які використовують окремі клієнтські групи для прибуття до аеропорту і від'їзду з нього.
Необхідно, перш за все, розрізняти такі клієнтські групи - "клієнти терміналів" і "співробітники аеропорту". Клієнти терміналів - це ті пасажири, які приїжджають на територію аеропорту для вильоту і виїжджають після прильоту, а також люди, що проводжають і зустрічають. Співробітники аеропорту - це ті люди, які працюють в компанії, що управляє, а також на підприємствах, розташованих в аеропорту.
Зазвичай для того, щоб приїхати в аеропорт, люди використовують власний транспорт, таксі або громадський транспорт. Відвідання аеропорту показало, що домінуюча роль належить нині громадському і приватному транспорту. Був зафіксований такий розподіл видів транспорту:
------------------------------------------------------------------
|Розподіл по видах транспорту | Частка |
|-------------------------------------------+--------------------|
|Громадський транспорт | 15,0% |
|-------------------------------------------+--------------------|
|Приватні машини | 60,0% |
|-------------------------------------------+--------------------|
|Таксі | 21,0% |
|-------------------------------------------+--------------------|
|Орендовані машини | 4,0% |
------------------------------------------------------------------
Таблиця: Розподіл по видах транспорту
Результати розподілу по видах транспорту, об'єднані з прогнозами щодо кількості пасажирів, людей, що проводжають і зустрічають, складають основу для розрахунку необхідного розміру автостоянки, під'їзних шляхів і доріг до терміналів і т.д.
10. Технічна концепція
10.1. Концепція технічного планування - вступ
10.1.1. Загальна концепція технічного планування.
Необхідні потужності (аеропорт і засоби по управлінню повітряним рухом) для обсягів повітряних перевезень, що зростають, потрібно забезпечити в сучасній манері і з необхідним рівнем якості. Концепція технічного розвитку (TDC) для Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) повинна брати до уваги ці керівні принципи і, грім того, відповідати "Міжнародним Стандартам Якості Обслуговування" (ISQS), а також відповідати запропонованій Концепції стратегічного розвитку.
Загальний план території аеропорту (ALP) був підготовлений відповідно до Інструкції по плануванню аеропортів Міжнародної організації цивільної авіації (Документ 9184-AW902, частина 1 і додаток 14 "Аеродромний дизайн і виробництво"). Первинна мета створення загального плану території аеропорту полягає в тому, щоб створити довгострокову програму розвитку, яка підтримує безпечні, ефективні, економічні і екологічно прийнятні засоби обслуговування аеропорту. Досягнувши цієї мети, технічна концепція задовольнятиме всім вимогам розвитку аеропорту з фінансово здійснимої точки зору. Процес планування охоплює такі завдання:
10.1.1.1. Планування пропускної спроможності.
Планування необхідних потужностей для окремих функціональних зон аеропорту ґрунтується на прогнозі обсягу перевезень (річні авіаперевезення і пікові навантаження в окремих функціональних зонах). Паралельно стандарти якості для окремих функціональних зон (наприклад, кількість виходів на посадку на 1000 пасажирів) визначені відповідно до міжнародних стандартів. Таким чином, можуть бути виконані відповідні розрахунки для необхідної пропускної спроможності у певних точках.
10.1.1.2. Планування ділянки (Концепція використання площ).
Перед ухваленням рішення за індивідуальними інвестиційними проектами, спочатку повинна бути проведена попередня робота, яка відповість на питання: чи можуть бути повністю реалізовані всі вимоги на існуючій території аеропорту. План місцеположення аеропорту повинен бути чітко визначений, виходячи з нього визначатиметься розташування індивідуальних функціональних зон аеропорту. З цією метою повинні бути проведені відповідні розрахунки, в яких дані вимоги переведені в потрібну площу (загальні виробничі площі, будівельні майданчики / зони). Вимоги за площами повинні бути деталізовані в технічних планах і гарантувати, що дана територія достатня для відведеної діяльності. Нарешті проекти розвитку аеропорту повинні бути поетапно включені в інвестиційну програму, яка грунтується на і відображає зростання перевезень.
10.1.1.3. Планування проектної програми і програми капіталовкладень.
Інвестиційне планування структуроване на результатах попереднього технічного планування, заснованого на оцінках ціни за одиницю. З цією метою початкові дані, що стосуються різних компонентів аеропорту, повинні бути встановлені відносно розвитку місцевих витрат на будівництво. Тоді різні варіанти розвитку можуть бути оцінені щодо зв'язаних з ними довгострокових капіталовкладень.
10.2. Аналіз існуючих засобів обслуговування
10.2.1. Інфраструктура аеродрому.
10.2.1.1. Злітно-посадочна смуга і система стернових доріжок.
Перше льотне поле зі штучним покриттям було побудоване в 1941-1942. Воно складалося з восьмигранних бетонних плит завтовшки 12 см (марка бетону М300), які були покладені на піщану подушку завтовшки 15 см. Зараз льотне поле аеропорту класифіковане по класу В; злітно-посадочна смуга зі штучним покриттям довжиною 2160 метрів, з яких використовуються 1800 метрів, і шириною 49 метрів.
------------------------------------------------------------------
| ЗПС 26/08 |1800 м, ширина 49 м |
| |Навігаційні засоби: ILS в обох напрямах CAT I |
| |Покриття: PCN 21 R/C/X/T |
------------------------------------------------------------------
Штучні покриття на стернових доріжках були побудовані і вперше введені в дію у такі роки: РД 1 - 1949 рік; РД 2 - 1960 рік; РД 3 - 1962 рік; РД 4 - 1972 рік; РД 6 - 1949 рік. Всі ці покриття (за єдиним винятком РД 3) були зроблені з одношарового бетону, цемент марки М300.
Пізніше покриття РД 1 в частині перону було посилене додатковим шаром бетону (цемент тієї ж марки М300). Протягом наступних років експлуатації було зроблено деяке додаткове зміцнення існуючих бетонних покриттів за допомогою накладення додаткових шарів асфальтобетону (РД 1, РД 2 в секції перону, РД 6, область перону і МС літаків). Спочатку застосоване нетверде покриття асфальтобетону на РД-3 було пізніше посилене додатковими шарами асфальтобетону.
10.2.1.2. Зони перону.
Перон був збудований в 1950 році і зараз підготовлений для прийому таких типів ПС: Як-42, Як-40, Ан-24, Ан-26, Ан-30, L-410, SAAB-340, Сокіл-50, Falcon-20-5, DA-20, DA-50, HS-25.
10.2.1.3. Експлуатаційні аспекти.
Безпека:
Служба безпеки аеропорту забезпечує безпеку аеропорту і всі супутні виробничі дії (наприклад, огляд пасажирів і т.д.). Працівники МВС тільки перевіряють у пасажирів, що вилітають, авіаквитки.
Наземне обслуговування перевезень:
Реєстрація, багаж і обслуговування на пероні повністю проводяться оператором аеропорту, який має спеціальний відділ для виконання даного виду послуг.
10.2.1.4. Вантажні засоби.
Наявні вантажні засоби дозволяють аеропорту "Київ" (Жуляни) обслуговувати близько 100 тонн вантажу. Спочатку міжнародний вантаж прибуває до Міжнародного аеропорту "Бориспіль", де він має пройти митницю і потім може бути переданий в "Київ" (Жуляни) для подальшого внутрішнього розподілу.
10.2.1.5. Засоби для заправки і зберігання пального.
Раніше компанія "ESSO" діяла як агент по заправці на території аеропорту "Київ" (Жуляни). Після ухвалення Антимонопольного законодавства України, в кожному аеропорту повинна була бути введена друга компанія-агент.
Зараз це обслуговування забезпечується "ESSO" і "LUKOIL Avia" через його дочірню компанію "АПЗК".
Тоді як "LUKOIL" тільки продає пальне, "ESSO" продовжує продавати пальне плюс забезпечувати фактичне обслуговування заправки ПС. Устаткування для заправки (наприклад, резервуари) належить аеропорту, але передано на основі концесії "АПЗК".
10.2.1.6. Перон МНС.
Зона, відведена для використання Міністерству з надзвичайних ситуацій, розташована в східній частині території аеропорту і обслуговує незначний додатковий рух військових літаків. Ця зона також може служити для прийому важливих гостей, або як альтернативний Центр по управлінню надзвичайними ситуаціями, або як військова ремонтна зона.
10.2.2. Комерційні засоби обслуговування.
10.2.2.1. Готель.
Існуючий при аеропорті готель (70 місць) знаходиться в 5 хвилинах ходьби від терміналу і розташований на протилежному боці вулиці. Бізнес готелю забезпечується в основному не пасажирами аеропорту "Київ" (Жуляни), а головним чином екіпажами і людьми, які приїжджають з інших міст і потребують дешевого і зручного розміщення (міська околиця, біля дороги на південну Україну).
Готель має 70 місць (ліжко-місць) і середній ступінь завантаженості становить близько 2/3.
10.2.3. Авіаційний ремонтний завод 410.
Авіаремонтний завод 410 - діюче підприємство, розташоване на захід від пасажирського перону і на південь від пасажирського терміналу. Компанія фокусує свою роботу на такій діяльності:
ремонт авіаційних двигунів;
ремонт планерів ПС.
Авіаремонтний завод 410 організував авіакомпанію для виконання в основному внутрішніх польотів власними рейсами, а також виконання код-шерінгових польотів з основними українськими авіакомпаніями, обслуговуючими міжнародні маршрути.
10.3. Концепція розвитку
Для концептуального розвитку Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) запропоновано дві фази - Фаза 1 і Фаза 2.
Найбільш критичною для подальшого розвитку аеропорту є модернізація існуючої злітно-посадочної смуги. Згідно з документом, підготовленим Науково-дослідницьким центром "Апогей" в 2005 році, експлуатаційний стан покриття льотного поля аеропорту "Київ" (Жуляни) може бути оцінений як "задовільний" із-за виконання великої кількості високоякісних ремонтних робіт. З цієї причини вважається, що реставрація існуючої злітно-посадочної смуги більш прийнятна в порівнянні з будівництвом нової.
Фаза розвитку аеропорту 1:
Ця перша фаза сфокусована на відновленні і оптимізації злітно-посадочної смуги і системи стернових доріжок, реконструкції існуючих засобів обслуговування, особливо пасажирського терміналу, і спорудження нових засобів обслуговування в аеропорту (наприклад, для пожежної команди, будівлі по наземному обслуговуванню і котельної).
Після цієї оптимізації аеропорт матиме додаткові можливості для розміщення нових засобів на виділеній території (автомобільна стоянка, готель, бізнес-парк, торговий центр і т.д.). Це створить нові ділові потенціали для аеропорту.
Фаза розвитку аеропорту 2:
Ця друга фаза передбачає більш розширений розвиток аеродромної частини і виділеної території в аеропорту за допомогою подовження злітно-посадочної смуги і створення системи стернових доріжок, спорудження нових будівель: пасажирського терміналу, вантажного терміналу і терміналу авіації загального призначення, включаючи відповідні засоби перонного обслуговування.
Крім того, ця друга фаза буде зосереджена на консолідації і централізації послуг аеропорту, таких як наземне обслуговування і послуги кетерінгу, а також будівництво нової вежі управління повітряним рухом. Ця фаза передбачає виділення більшої території для подальшого розвитку бізнесу на території аеропорту.
Концепція розвитку злітно - посадочної смуги:
Поверхня злітно-посадочної смуги з покриттям, що має міцність 21 R/C/X/T, придатна тільки для літаків з шинами низького тиску. Тому пропонується оновити існуючу злітно-посадочну смугу і подовжити її, використовуючи покриття, що має показник міцності, принаймні, PCN 55.
Щоб мати можливість обслуговувати великі літаки, пропонується подовжите існуючу злітно-посадочну смугу. Розширення злітно-посадочної смуги, заплановане для першої фази, на схід (ЗПС 26) і, у разі потреби, можливо подальше подовження ЗПС на захід (ЗПС 08). Це може бути, в принципі, зроблено в другій фазі, а також раніше, якщо буде потрібно. Беручи до уваги, що зміна порогу злітно-посадочної смуги вимагає суттєвих змін у світлосигнальному устаткуванні і додаткових інвестиція в навігаційну систему, запропоновано подовжити злітно-посадочну смугу, не переміщаючи точку приземлення. В результаті злітно-посадочна смуга буде в змозі приймати літаки до категорії C. Теоретично подальша модернізація засобів обслуговування злітно-посадочної смуги щодо можливості обслуговування літаків категорії D можлива шляхом розширення її на 7,5 м у кожний бік. Проте поліпшення не є необхідним.
-------------------------------------------------------------------
|ЗПС |Пізнавальний|Міцність|Доступно|Доступно|Доступно|Доступно|
| | знак ЗПС |покриття| для | для | для | дія |
| | | |розгону | зльоту |пробігу |посадки |
|-------+------------+--------+--------+--------+--------+--------|
| | | PCN | TORA | TODA | ASDA | LDA |
|-------+------------+--------+--------+--------+--------+--------|
|Існуюча| 08 | PCN 21 | 1800 | 2000 | 1800 | 1800 |
| | 26 | PCN 21 | 1800 | 2000 | 1800 | 1800 |
|-------+------------+--------+--------+--------+--------+--------|
|Фаза А | 08 | PCN 55 | 2150 | 2150 | 2150 | 2150 |
| | 26 | PCN 55 | 2150 | 2150 | 2150 | 1800 |
|-------+------------+--------+--------+--------+--------+--------|
|Фаза В | 08 | PCN 55 | 2450 | 2450 | 2450 | 2150 |
| | 260& | PCN 55 | 2450 | 2450 | 2450 | 2100 |
| | 26 | | | | | |
|-------+------------+--------+--------+--------+--------+--------|
| | 26 | PCN 55 | 2450 | 2450 | 2450 | 2100 |
-------------------------------------------------------------------
10.4. Перша фаза розвитку аеропорту
10.4.1. Розвиток аеродрому.
10.4.1.1. Злітно-посадочна смуга і система стернових доріжок.
Оптимізація системи злітно-посадочної смуги буде сфокусована на трьох головних ділянках:
Повне оновлення існуючої злітно-посадочної смуги 350-метрове подовження в східному напрямі.
Оновлення діючої системи посадочних вогнів.
Загальна площа відновлення на існуючій ЗПС буде приблизно 91.300 кв.м для того, щоб збільшити значення PCN 55-60, що дозволить приймати літаки категорії С.
План передбачає елементи для будівництва нової стернової доріжки північніше і паралельно існуючій злітно-посадочній смузі площею 37.000 кв. м, яка дозволить приймати ПС категорії С. Одна з головних причин, що обумовлює спорудження цієї стернової доріжки, грунтується на необхідності об'єднаної операційної території, а також централізації засобів обслуговування.
10.4.1.2. Рятувальна команда.
Існуюча стернова доріжка і зона перону, використовувані військовими, будуть демонтовані і переміщені на північ від нової стернової доріжки. Займана територія становитиме площу 37500 кв.м.
10.4.2. Послуги аеропорту.
10.4.2.1. Засоби і устаткування для наземного обслуговування ПС.
Засоби, необхідні для обслуговування ПС на пероні, будуть сконцентровані на південному боці пасажирського перону в зоні, визначеній як "Зона розвитку устаткування наземного обслуговування". Нова будівля для наземного обслуговування становить приблизно 4000 кв.м критої площі. Спорудження централізованої зони для наземного обслуговування поліпшить ефективність експлуатації, організує робочу зону аеродрому і посилить безпеку, пов'язану з рухом машин і механізмів.
10.4.2.2. Пожежна команда.
Будівля для пожежної бригади передбачається площею 900 кв.м, буде реорганізовано в західній стороні майбутньої перонної рятувальної команди з мстою централізації її функцій. Це збільшить місткість перону і дозволить аеропорту обслуговувати великі ПС.
10.4.2.3. Котельна.
Нова котельна площею приблизно 300 кв.м може бути розміщена в північно-східній частині нової зони наземного обслуговування, забезпечуючи сусідній термінал і допомагаючи в розвитку привокзальної території.
10.4.3. Зона обслуговування.
Область, що безпосередньо примикає до східного боку котельної, буде орієнтована на можливий розвиток третьою особою, наприклад, для обслуговування ПС, організації ангарів для бізнес-ПС або розвитку бізнес-авіакомпанії.
10.4.4. Пасажирський термінал.
Поліпшення пропускної спроможності Міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни) може бути проведено тільки за допомогою реорганізації існуючого терміналу. Тому пропонується реконструкція діючого пасажирського терміналу загальною площею приблизно 3000 кв.м. Реконструкція будівлі пасажирського терміналу розширить асортимент пасажирських послуг, що надаються, наприклад, площ для туристичних агентств, продажу квитків авіакомпаній, магазинів і пунктів громадського харчування. Це збільшить експлуатаційну ефективність, а також призведе до підвищення рівня сервісу.
10.4.5. Розвиток привокзальної території.
10.4.5.1. Нова привокзальна площа і автомобільні стоянки.
Щоб збільшити місткість автостоянки для пасажирів і працівників, буде введена в дію додаткова стоянка для автомобілів площею 2500 кв.м і з місткістю приблизно 250 місць. Існуюча автостоянка буде реконструйована. На привокзальній території будуть виділені місця для автомобілів для коротко- і довгострокової стоянки, стоянки таксі, а також стоянки автобусів.
10.4.6. Комерційний розвиток.
Щоб забезпечити комерційний розвиток привокзальної території, а також зважаючи на будівництво нової стернової доріжки, заплановано організовувати і розвинути нову зону, яка буде розташована на схід від пасажирського терміналу.
Передбачається, що зовнішні інвестори візьмуть на себе велику частку комерційного розвитку, а оператор аеропорту надаватиме інфраструктуру, приміром, системи каналізації, електрозабезпечення, тепла і водопостачання (390000 кв.м), а також будівництво основних доріг (60000 кв.м) в аеропорту. Цим буде забезпечена інфраструктура для таких ділянок:
40.4.6.1. Готель.
Новий готель буде споруджений і розгорнений в безпосередній близькості від існуючого готелю в межах зони, визначеної для його розвитку.
10.4.6.2. Бізнес-парк.
Діловий центр розвиватиметься в межах зони, визначеної для розвитку бізнес-парку.
Діловий центр складатиметься з таких основних частин:
Офісна зона гнучкого використання для індивідуального, групового, комбінованого використання, а також офіси відкритого типу;
Зони інфраструктурного використання, приміром, підприємства громадського харчування, роздрібної торгівлі і т.д.
10.4.6.3. Торговий - розважальний центр.
Торговий центр розвиватиметься поблизу готелю і території бізнес-парку в межах зони, визначеної для даного розвитку.
10.5. Друга фаза розвитку аеропорту
10.5.1. Розвиток аеродрому.
10.5.1.1. Злітно-посадочна смуга і система стернових доріжок.
Існуюча злітно-посадочна смуга буде подовжена на 300 м в західному напрямі. Заплановано провести удосконалення системи посадочних вогнів аеропорту, особливо в зоні підходу. Повна область відновлення і подовження для існуючої ЗПС буде приблизно 14700 кв.м, передбачається збільшити коефіцієнт PCN до значень 55-60, щоб мати можливість приймати ПС категорії С.
Дана фаза пропонує подовження стернової доріжки в її західний бік загальною площею приблизно 6000 кв.м. Розширення також заплановано, щоб дозволити приймати ПС категорії С.
10.5.1.2. Зони перону.
План розвитку передбачає оптимізацію системи перону за допомогою будівництва трьох нових перонів, розташованих на заході, у бік від рятувальної команди, і з'єднаних з новою стерновою доріжкою. Повна площа будівництва - 80000 кв.м, з яких 60000 кв.м буде віддано пасажирському перону, 9000 кв.м - вантажному і 11000 кв.м - перону авіації загального призначення.
Новий пасажирський перон дозволить організувати 8 стоянок ПС категорії С і 3 додаткових стоянки для ПС категорії В. Додатково вантажний перон дозволить організувати 1 позицію для ПС категорії С.
10.5.1.3. Послуги аеропорту.
Засоби та устаткування для наземного обслуговування ПС.
Засоби обслуговування, необхідні для обслуговування ПС на пероні, будуть сконцентровані на південному боці існуючого пасажирського перону в межах, визначених як "Зона розвитку устаткування наземного обслуговування". Спорудження централізованої зони устаткування наземного обслуговування поліпшить ефективність їх експлуатації, організує робочу зону аеродрому і посилить безпеку, зв'язану з рухом машин і механізмів.
Засоби обслуговування кетерінгу.
Територія площею 750 кв.м збережена для нових засобів кетерінгу, які повинні бути організовані в північно-західній стороні нової стернової доріжки для кращої консолідації з іншими новими засобами обслуговування аеропорту.
Вежа КДП.
Нова вежа управління повітряним рухом буде споруджена між новим пасажирським терміналом і вантажним терміналом, безпосередньо примикаючи до пожежної команди.
10.5.1.4. Термінали.
Пасажирський термінал.
Ця друга фаза передбачає, що для подальшого розвитку відбудеться перерозподіл майже всіх засобів обслуговування аеропорту із-за виділення нової частини території. Тому пропонується будівництво нового терміналу загальною площею 11500 кв.м, розміщеного на півночі паралельно стерновій доріжці.
Вантажний термінал.
З метою підвищення вантажних можливостей заплановано зведення нового терміналу площею 2000 кв. м. Нові вантажні засоби обслуговування будуть розташовані на схід від вежі управління повітряним рухом, із західного боку ангару авіації загального призначення.
Термінал авіації загального призначення.
Пропонується будівництво нового терміналу авіації загального призначення, розташованого на схід від вантажного терміналу. Термінал авіації загального призначення загальною площею 1000 кв.м гарантуватиме, що потреби власників приватних реактивних літаків задовольнятимуться на рівні міжнародних стандартів. План також включає засоби обслуговування подібно до ангара із загальною площею 4000 кв.м.
10.5.2. Розвиток привокзальної території.
10.5.2.1. Збільшення кількості автостоянок.
Для підтримки високого рівня обслуговування, а також відповідності передбаченому транспортному зростанню, нова автомобільна стоянка буде побудована на північному боці нового пасажирського терміналу. З додатковою площею 7500 кв.м нова автостоянка передбачає розміщення приблизно 300 місць для автомобілів. Стоянка для автомобілів на привокзальній площі включатиме короткострокову і довгострокову стоянки, стоянку прокатних автомобілів, стоянку таксі, під'їзні шляхи, майданчик для посадки - висадки пасажирів і автобусну стоянку.
10.5.2.2. Засоби обслуговування інфраструктури.
Щоб забезпечити комерційний розвиток привокзальної території, заплановано розширити і організувати ділянку, вже відведену і забудовану для цього використання у Фазі 1. Зовнішні інвестори візьмуть на себе комерційний розвиток, а оператор аеропорту поставлятиме інфраструктуру, приміром, каналізацію, електрозабезпечення, водопостачання, а також будівництво основних доріг в аеропорту.
11. Оцінка капіталовкладень
Розрахунки капіталовкладень (САРЕХ) базуються на міжнародних і особливо східноєвропейських порівняльних даних, зважаючи на досвід в межах України і особливо в Київській області.
Окремі пункти САРЕХ можуть бути згруповані в такі основні чотири категорії:
Обов'язкове технічне та якісне удосконалення (НЕОБХІДНІСТЬ).
Залучення нових сегментів перевезень (ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРЕВЕЗЕНЬ).
Залучення нового виду бізнесу (НОВІ ФОРМИ БІЗНЕСУ).
Використання потенціалу території (РОЗВИТОК ТЕРИТОРІЇ).
11.1. Обов'язкове технічне та якісне удосконалення
Для того, щоб гарантувати технічну і безпечну експлуатацію аеропорту і відповідати стандартам, які очікують мандрівники, терміново потрібні інвестиції в такі об'єкти:
1) відновлення злітно-посадочної смуги;
реконструкція пасажирського терміналу, включаючи модернізацію терміналу, термінального устаткування і автостоянки на привокзальній території;
оновлення засобів обслуговування аеропорту, включаючи устаткування для наземного обслуговування повітряних суден, спорудження централізованої зони устаткування наземного обслуговування, пожежної команди і котельної.
Загальна вартість цих об'єктів очікується приблизно 23,8 мільйона USD.
Ці інвестиції, як очікується, будуть проведені в межах найближчого майбутнього (менше 3 років). Додаткові поліпшення (передбачувані інвестиції - приблизно 3,0 мільйони USD) повинні бути передбачені пізніше.
11.2. Залучення нових сегментів перевезень
Щоб привернути нові сегменти пасажирських перевезень (наприклад, чартерні рейси, вантажні рейси, і т.д.) і виключити поточні обмеження по комерційному завантаженню, існуюча ЗПС повинна бути подовжена. Інвестиції, пов'язані з такими діями, складаються з:
1. Подовження ЗПС, включаючи нову систему посадочних вогнів і нові супутні стернові доріжки.
Пропонується зробити подовження злітно-посадочної смуги в два етапи. Загальна вартість об'єктів, як очікується, буде в межах 3,0 мільйонів USD і 4,7 мільйона USD відповідно.
Вибір періоду цих інвестицій, які можуть бути зроблені паралельно програмі відновлення ЗПС, активізує конкретні спільні дії, але, в принципі, може бути гнучким. Чим раніше дані розширення матимуть місце, тим краще буде конкурентноспроможна позиція аеропорту "Київ" (Жуляни).
11.3. Залучення нових видів бізнесу
Відповідно до Стратегічного позиціонування аеропорту (міський аеропорт, розміщення потенційного базового перевізника ...) деякі нові види бізнесу можуть бути залучені і розташовані в аеропорту. Інвестиції, пов'язані з такими діями, складаються з:
1. Нові форми бізнесу, включаючи авіацію загального призначення (перон, термінал, ангар) і засоби кетерінгу.
Пропонується, що ці інвестиції не будуть зроблені до досягнення "критичної маси" або інших програм розширення. Загальна вартість об'єктів, як очікується, буде в межах 5,6 мільйона USD.
Вибір часу для цих інвестицій в принципі гнучкий і передбачається в другій фазі, приблизно в 2016 році.
11.4. Використання потенціалу території
Розвиток території, як очікується, проводитиметься у Фазах 1 і 2. Це потребуватиме інвестицій в наступні три об'єкти:
1. Демонтаж існуючої наземної інфраструктури, включаючи перон, стернову доріжку і будівлі.
2. Переміщення існуючої Інфраструктури аеропорту на нові місця, включаючи перонну рятувальну команду, нову РД (все у Фазі 1), пасажирський і вантажний перони, пасажирський термінал і устаткування, автостоянку на привокзальній території, вантажний термінал і новий ангар (все у Фазі 2).
3. Використання території для залучення комерційного розвитку, включаючи допоміжну систему під'їзду, інфраструктуру, засоби обслуговування інфраструктури.
Загальна вартість цих об'єктів, зв'язаних з використанням території, як очікується, буде приблизно 24,3 мільйона USD і 47,0 мільйона USD відповідно. Ці об'єкти інвестицій можуть бути розділені на витрати по демонтажу і на витрати по використанню території (під'їзні шляхи і інфраструктура) на відповідній ділянці землі, а також на витрати на спорудження нових засобів обслуговування і заміну тих, що існують.
Така розбивка для Фази 1 становитиме 4,5 USD + 8,5 USD + 11,3 USD мільйонів і для Фази 2 - 4,5 USD + 4,3 USD + 32,5 USD. Ясно, що розвиток території протягом Фази 1 може мати місце з помірними витратами для функціонування аеропорту, тоді як подальший розвиток (Фаза 2) вимагатиме великих інвестицій в скоригований проект аеропорту.
Інвестиції у Фазі 1 повинні початися якнайскоріше, відразу після того, як потенційні клієнти були визначені. Фазу 2 потрібно вводити в дію у міру виконання Фази 1.
Таким чином передбачається, що перетворення території займе приблизно 5 років. Тому відповідний САРЕХ зведений в бізнес-план в 2008 і 2016 роках. Кожна будівельна фаза, як показує оцінка, триватиме приблизно 3 роки.
------------------------------------------------------------------
|У мільйонах USD |Фаза 1 (2008) |Фаза 2 (2016) |
|------------------------------+----------------+----------------|
|НЕОБХІДНІСТЬ | 23,8 | 3,0 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРЕВЕЗЕНЬ | 3,0 | 4,7 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|НОВИЙ ВИД БІЗНЕСУ | 0,0 | 5,6 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|РОЗВИТОК ТЕРИТОРІЇ | 24,3 | 47,0 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|ДЕМОНТАЖ | 4,5 | 4,5 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|ІНФРАСТРУКТУРА | 8,5 | 4,3 |
|------------------------------+----------------+----------------|
|ПЕРЕМІЩЕННЯ СЛУЖБ АЕРОПОРТУ | 11,3 | 32,5 |
------------------------------------------------------------------
Висновок:
Абсолютно мінімальні капіталовкладення в аеропорт "Київ" (Жуляни), які потрібні в найближчому майбутньому, щоб підтримувати експлуатацію аеропорту і задовольнити клієнтів, становлять приблизно 24 мільйони USD, хоча подовження ЗПС (із-за її сумарної незначної величини) повинно бути проведено для кращого позиціонування аеропорту.
Додаткові істотні інвестиції в розвиток території близько 70 мільйонів USD дозволять одержати додаткові джерела доходу. Оцінка вигоди від цих доходів дається в бізнес-плані. Вибір періоду цих інвестицій є гнучким. Передбачається, що із загальної суми деякі витрати (інфраструктура, демонтаж) можна перенести на розробника території, залишаючи аеропорту витрати на переміщення у розмірі приблизно 44 мільйони USD, щоб мати можливість використовувати в цілому 76 гектарів.
12. Бізнес-план
Були проаналізовані фінансові звіти компанії - оператора аеропорту (прибутки і збитки, баланс підприємства). Операційні дані (наприклад, чисельність штату) були також зібрані і включені в модель бізнес-плану, яка була спеціально запрограмована так, щоб відобразити ситуацію в IEV на 15-річний період.
Індивідуальні бізнес-одиниці були проаналізовані, щоб розрахувати можливості і розпізнати ризики.
Поточна фінансова ситуація оператора аеропорту може бути підсумована таким чином.
Компанія вільна від боргів.
Компанія не одержувала істотного прибутку і не несла реальні втрати протягом останніх чотирьох фінансових років.
Власний капітал компанії був різко збільшений із-за переоцінки землі в 2002. Через значний вік основних засобів їх амортизаційні відрахування дуже маленькі.
Аеропорт має високу частку неавіаційних доходів. Це наслідок низького, в цілому, рівня авіаперевезень і наявність деяких, не пов'язаних з обслуговуванням пасажирів, видів бізнесу (наприклад, готель, акції банку), а також використання деяких основних засобів.
Найвища стаття витрат - витрати на персонал, що становить майже 60%, наступна стаття - витрати, пов'язані з основними засобами - приблизно 25% (запчастини і комунікації - з яких 80% потім продаються кінцевим користувачам).
Компанія аеропорту має велику прострочену дебіторську заборгованість, рівну майже 9 місяцям регульованих доходів або 4 місяцям повних доходів.
Із-за гострого спаду в авіаперевезеннях в 2005 році, компанією очікуються експлуатаційні втрати приблизно в 0,5 мільйона USD.
Компанія аеропорту має деякі втрати доходів від стоянки літаків, яким не були виставлені рахунки, щоб уникнути оподаткування (оскільки клієнт не може в даний сплатити ці рахунки).
Оцінка бізнес-плану зосереджена на таких 3 компонентах:
1. Продовження існуючої ситуації
- включення варіанту розвитку: "Повітряний рух і збори"
2. Оцінка території.
3. Об'єднані результати діяльності аеропорту
- включення варіанту розвитку: "Інвестиції і розвиток території" і "Фінансування"
12.1. Продовження існуючої ситуації
Основна діяльність компанії аеропорту була спрогнозована на підставі таких припущень:
звичайний бізнес - всі поточні дії продовжуються і в майбутньому
макроекономічні припущення стійкі (в порівнянні з USD - інфляція 3%, стійкий обмінний курс)
всі витрати і доходи індексовані згідно з Індексом Споживчих Цін (CPI), тільки зарплата персоналу збільшена на величину, що становить 1,5 CPI
розрахункова чисельність персоналу на 2005 рік становить 550 чоловік, що вже на 50 чоловік нижче за чисельність 2004 року. Із-за високої чисельності персоналу, її 20% зростання по відношенню до зростання пасажиропотоку очікується тільки з 2007 року. Можливість подальшого скорочення штату (особливо з набагато нижчою кількістю пасажирів у середині 2005) не розглядалася. Таке скорочення може бути розцінене як додаткові можливості
нові капітальні вкладення в принципі замінять існуючі потужності. Витрати і експлуатаційні витрати залишаються, таким чином, незмінними.
На додаток до цих параметрів, прогноз (EBITDA) перевірений залежно від наступних двох варіантів розвитку:
Варіанти прогнозу перевезень (базовий і високий сценарії)
- див. опис прогнозу повітряних перевезень.
Регулювання зборів (існуючі і нові збори)
Керівництвом аеропорту IEV запропоновано наступну зміну регульованих зборів (у числі іншого):
------------------------------------------------------------------
|Збори в USD | Існуючі |Нові (*) |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Збір за посадку ПС міжн. [1/MTOW] | 9,75 | 12,00 |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Збір за посадку ПС внутр. [1/MTOW] | 4,00 | 6,00 |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Пасажирський збір міжн. [1/dep. pax] | 7,50 | 10,00 |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Пасажирський збір внутр. [1/dep. pax] | 2,50 | 3,00 |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Збір за безпеку міжн. [1/dep. Pax] | 1,30 | 8,60 |
|------------------------------------------+-----------+---------|
|Збір за безпеку внутр. [1/dep. pax] | 0,50 | 2,60 |
------------------------------------------------------------------
______________
(*) Впровадження нового рівня зборів аеропортів дорівнює 58% середнього збільшення в IEV (!), але відповідає поточному підвищенню цих зборів в КВР.
Оператор аеропорту потребуватиме грошових коштів протягом наступних років, навіть якщо авіаперевезення зростуть і навіть якщо рівень нових зборів буде введено негайно!
Оцінка EBITDA відображає чисті експлуатаційні результати і не включає витрати, пов'язані з інвестиціями (амортизація, сплата відсотків). Вони подані в розділі 12.3.
Висновок
Компанія аеропорту, як очікується, зазнає експлуатаційних втрат протягом наступних років. Ці експлуатаційні втрати повинні бути компенсовані новими ліквідними засобами або від власників, або від кредиторів.
Нові рівні зборів скоротять потрібну готівку, і високий прогноз повітряного руху також принесе переваги компанії - але навіть в цьому випадку жодна беззбитковість не очікується в найближчому майбутньому через низький рівень авіаперевезень, який не може бути компенсований скороченням експлуатаційних витрат.
Експлуатаційні втрати не включають ані яких-небудь пов'язаних з інвестиціями витрат, ані будь-яких доходів від розвитку площ, що проаналізовані нижче.
12.2. Оцінка території
Запропонована концепція розвитку переслідує дві головні цілі:
- Збільшення ефективності діяльності аеропорту (концентрація, зменшення відстаней),
- Використання землі аеропорту для комерційного розвитку.
Фактичні ціни на покупку власності, землі або іншого майна в Києві сьогодні дуже високі в порівнянні з можливою орендною платою. Тоді як сучасні офісні будівлі продаються сьогодні за ціною 60 річних орендних плат, навіть нерухомість приносить 25-100-кратний дохід у порівнянні з її орендою. Враховуючи ціну на землю в районі аеропорту "Київ" (Жуляни), що дорівнює 50-60 USD за кв.м (260-310 гривень за кв.м), стає зрозумілим, що оренда території, доступної для подальшого розвитку, становить всього лише 1,5 USD за кв.м (3,0 гривні за кв.м) на рік (згідно з інформацією, одержаною від керівництва аеропорту). Зважаючи на важливість правильної оцінки власності і враховуючи оптимізацію в розподілі між різними ділянками землі, ми настійно пропонуємо підтвердити або перевірити зроблені припущення за допомогою окремого дослідження.
Вартість двох ділянок землі (величина одноразово виплачуваної суми) таким чином, як очікується, буде приблизно 24 і 14 мільйонів USD відповідно.
Земельний податок
Власники землі (або у випадку оператора аеропорту власники права використовувати землю) повинні заплатити земельний податок владі, що базується на ринковій вартості даної землі. Нині землі аеропорту (загальна площа 2,5 мільйона кв.м) оцінені для визначення земельного податку по нормі 1% її вартості або 1,67 гривні на рік в середньому для оператора аеропорту. Застосований діапазон - від 1,0 гривні (виробнича зона аеропорту) до 3,2 гривні (комерційна область). Оператор аеропорту зараз має 99%-е звільнення від сплати повного земельного податку і повинен заплатити лише 1% звичайного земельного податку для землі, використовуваної у власній діяльності. Земля, що комерційно використовується в оренді і концесіях, підлягає оплаті повного земельного податку. Комерційне використання землі аеропорту, таким чином, покладе додатковий фінансовий тягар на оператора аеропорту (приблизно 3,0 гривні за кожен використовуваний кв.м). Враховуючи запропоновані 8,0 гривень, це зменшує чистий дохід майже на 40%. Довгострокові орендні угоди, які очікуються взамін можливості використання даної землі, становитимуть близько 450000 USD на рік для повної ділянки розвитку території 1 і 280000 USD на рік для повної ділянки території 2. Навіть якщо земля здана в оренду (наприклад, здача в оренду з великою сумою передоплати), оператор аеропорту, як очікується, заплатить повний земельний податок в майбутньому.
Витрати на переміщення
Використання двох ділянок вимагає зміни або нової організації певної інфраструктури аеропорту. Переміщення, потрібні для використання території 1, складаються з нової стернової доріжки і нової перонної команди. Переміщення, потрібні для використання території 2, складаються з будівництва аеровокзалу і вантажного терміналу разом з новими перонами.
Тоді як вартість ділянки 1 перевищує витрати, пов'язані з переміщенням, то вартість ділянки 2 значно нижча за необхідні включені витрати.
Інші інвестиції (наприклад, інфраструктура в межах використовуваної землі, витрати на демонтаж перонів) не були включені в цю оцінку, оскільки, як очікується, їх проведе розробник.
Висновок
З погляду економіки рекомендується використовувати землю аеропорту для комерційного використання. Проте тільки використання першої ділянки підтримує фінансове положення аеропорту, оскільки друга ділянка вимагає інвестицій, які перевищують прибуток, що генерується.
12.3. Комбіновані результати дій аеропорту
Як описано детально в розділі САРЕХ даного дослідження, аеропорт стикається з безліччю варіантів розвитку, поетапно здійснюваних у двох стадіях.
Ефект інвестиційних сценаріїв показує фінансові результати компанії, припускаючи базовий сценарій розвитку прогнозу перевезень з новими зборами аеропортів.
Шість сценаріїв було розроблено. Варіантами є розмір програми розвитку, а також її фінансування. Розмір програми розвитку охоплює три групи інвестицій:
------------------------------------------------------------------
|Варіанти інвестицій | | |
|----------------------+--------------------+--------------------|
|НЕОБХ. + ПАСАЖИРОПОТІК|Розвиток території 1|Розвиток території 2|
|+ НОВИЙ БІЗНЕС | | |
------------------------------------------------------------------
У цій оцінці витрати, пов'язані з розвитком території, складаються тільки з компонентів переміщення, оскільки інші витрати по даному розвитку, як передбачається, будуть узяті майбутнім розробником землі. Доходи від розвитку території формуються на підставі угод оренди, а не на одному доході від продажу.
Передбачається, що необхідні інвестиції будуть виконані або оператором аеропорту, або інвестором. Якщо оператор не проводить жодних інвестицій, то він і не має права на амортизаційні відрахування.
------------------------------------------------------------------
|Варіанти |фінансування |
|-----------------------------------+----------------------------|
|Оператор аеропорту |ІНВЕСТОР |
------------------------------------------------------------------
Сценарій 1
Із-за неприбутковості оператора аеропорту мінімальні CAPEX інвестуються третьою особою (або власником у формі збільшення статутного капіталу). Жодний розвиток території не відбувається.
Сценарій 2
Оператор аеропорту проводить мінімальні САРЕХ через кредити. Жодний розвиток території не відбувається.
Сценарій 3
Із-за неприбутковості оператора аеропорту мінімальні CAPEX інвестуються третьою особою (або власником у формі збільшення статутного капіталу). Перша стадія розвитку території за рахунок оператора.
Сценарій 4
Із-за неприбутковості компанії аеропорту мінімальні CAPEX інвестуються третьою особою (або власником у фірмі збільшення статутного капіталу). Перша і друга стадія розвитку території здійснюються за рахунок оператора.
Сценарій 5
Компанія аеропорту проводить мінімальні CAPEX, також розвиток території 1 через отримання кредитів.
Сценарій 6
Компанія аеропорту проводить мінімальні CAPEX, а також розвиток території 1 і 2 через отримання кредитів.
Висновок:
Припущення, що лежать в основі шести сценаріїв, підсумовані таким чином:
--------------------------------------------------------------------------------------
| В млн. | НЕОБХ. |ПАСАЖИРОПОТІК| НОВИЙ | РОЗВ. | РОЗВ. |Всього |Вартість|Нетто |
| USD | | | БІЗНЕС |ТЕРИТОРІЇ|ТЕРИТОРІЇ|інвест.| землі |оренди|
| | | | | 1 | 2 | | |на рік|
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Інвестор| Інвестор |Інвестор| Немає | Немає | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
|1 | | | | | | | | |
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Оператор| Оператор |Оператор| Немає | Немає | 40,2 | 0,0 | 0,0 |
|2 | | | | | | | | |
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Інвестор| Інвестор |Інвестор|Оператор | Немає | 11,3 | 23,7 | 0,5 |
|3 | | | | | | | | |
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Інвестор| Інвестор |Інвестор|Оператор |Оператор | 43,8 | 38,0 | 0,7 |
|4 | | | | | | | | |
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Оператор| Оператор |Оператор|Оператор | Немає | 51,5 | 23,7 | 0,5 |
|5 | | | | | | | | |
|--------+--------+-------------+--------+---------+---------+-------+--------+------|
|Сценарій|Оператор| Оператор |Оператор|Оператор |Оператор | 84,0 | 38,0 | 0,7 |
|6 | | | | | | | | |
--------------------------------------------------------------------------------------
Таблиця: Резюме сценаріїв
Висновок
Оператор аеропорту не зможе профінансувати необхідну інвестиційну програму самостійно. Якщо ці інвестиції не будуть зроблені інвестором, аеропорт буде під загрозою закриття із-за погіршення експлуатаційної безпеки і зниження стандартів.
Розвиток першої ділянки має позитивний ефект, але не забезпечує достатній потік доходів, щоб профінансувати основну діяльність або інвестиції. Позитивний ефект дуже обмежений через майже однакові рівні доходів від договорів оренди і виплат по кредитах.
Розвиток другої ділянки економічно небажаний, хоча це збільшило б експлуатаційну ефективність і дало б кращі і ширші можливості потенційному інвесторові.
Якщо перевезення зростуть (сценарій "Оптимістичний"), оператор буде більш здатний до залучення позик.
13. Процедура реалізації
13.1. Основні рішення
Щодо фактичної ситуації IEV є кілька можливих варіантів рішенні:
1) Рішення 1: закривати або управляти IEV
Це ключове рішення повинне бути зроблене якнайшвидше і абсолютно прозоро
2) Рішення 2: розвивати IEV згідно з концепцією стратегічного розвитку
Місто Київ має:
дати конкретне замовлення щодо розвитку IEV і
забезпечити необхідні фінансові кошти
3) Рішення 3: Створити аеропарк
Місто Київ має вирішити:
чи повинен аеропарк бути створений
яке його позиціонування на ринку згідно з міською програмою розвитку
коли реалізація повинна бути завершена, і
якщо IEV може бути організатором тендеру і/або оператором аеропарку.
Це матиме ключовий вплив на розробку майстер-плану IEV, особливо перерозподіл деяких засобів, щоб вивільнити територію для створення аеропарку.
4) Керівництво IEV
На підставі цих рішень керівництво IEV може почати роботу згідно з Концепцією стратегічного розвитку. Деталі викладені у розділі "План реалізації".
13.2. Основні принципи
Наступний розділ описує кілька ключових питань, що є частиною стратегічного мислення і методів і є підставою для реалізації Концепції стратегічного розвитку.
13.2.1. Процес стратегічного розвитку.
Успішна реалізація стратегії орієнтована на тривалий період і потребує повної підтримки топ-менеджменту (вищого керівництва) від початку ("starting energy") і впродовж усього періоду часу ("forcing power"). Тому менеджмент повинен бути повністю переконаний в правоті своїх дій і рішуче налаштований на розвиток аеропорту згідно з стратегічним баченням.
Тому менеджмент повинен бути навчений основним стратегічним ноу-хау і методам. Більше того, Стратегічна концепція, запропонована ASV, повинна бути глибоко проаналізована і пристосована топ-менеджментом (вищим керівництвом) протягом декількох робочих засідань, забезпечених зовнішньою підтримкою.
Крім того, важливо, щоб стратегічний процес розвитку був зустрінутий з розумінням кожним службовцем, що означає створення стратегічно розумового процесу в аеропорту і впровадження його в повсякденну роботу. Ключовою частиною цього процесу є необхідність показати кожному службовцеві його вплив на стратегічний розвиток, ставлячи конкретні стратегічні цілі.
Проте, в стратегічному процесі є декілька ключових областей, що знаходяться під різними рівнями впливу:
прямий вплив: головним чином, усі внутрішні проблеми аеропортів,
непрямий вплив: всі економічні та інституційні організації навколо аеропорту, наприклад, авіакомпанії, туристичні оператори, експедиторські фірми, міські програми і т д.,
поза впливом: міжнародні, національні події, форс-мажорні обставини.
Стратегічний розвиток має на увазі головним чином турботу про галузі, що знаходяться під непрямим впливом, що звичайно вимагає часу і буде успішним після третього, четвертого або, можливо, навіть після п'ятого кроку. Це стосується, наприклад, туризму або розвитку вантажного сектора аеропорту.
13.2.2. Принципи управління.
Наступні принципи управління повинні бути встановлені для і в межах стратегічного розвитку аеропорту:
"Маркетинговий підхід: маркетинг авіакомпаній і аеропорту;
Орієнтація на клієнта: щоквартальні опитування пасажирів і клієнтів;
Плановий підхід: фінансовий план є наслідком операційного плану, який є наслідком генерального і стратегічного планів, включаючи стратегічний аудит кожні два роки;
Звітний підхід: звітність "знизу доверху", тобто від найнижчого рівня до ради директорів;
Центри доходів: розділення діяльності і служб на бізнес-одиниці Business Units (= центри доходів) і Cost Units (= центри витрат);
Моніторинг контролю: проведення еталонного тестування основних видів діяльності на регулярній основі для своєчасного впровадження програм поліпшення.
13.2.3. Маркетинг аеропорту і авіакомпанії.
Виходячи з пояснень, описаних у цій Концепції, наступні кроки повинні бути зроблені:
13.2.3.1. Формування ефективної маркетингової організації.
Виберіть компетентну маркетингову команду фахівців, щоб охопити міжнародні і українські продажі, взаємини між авіакомпаніями, вантажний бізнес, туристів, рекламу, ЗМІ (засоби масової і суспільної інформації) і вивчення ринкової кон'юнктури.
Встановіть управлінську і оперативну відповідальність.
13.2.3.2. Маркетингова програма туризму.
Проведіть зустрічі з основними гравцями туристичної індустрії Києва і розробіть спільні маркетингові програми.
Підтримуйте державну/міську маркетингові програми діяльності, беручи участь і просуваючи аеропорт і регіон на російських і міжнародних виставках туризму.
Переконайте українських і міжнародних туроператорів на спільні маркетингові програми по просуванню Києва.
13.2.3.3. Міжнародна діяльність та управління ключовими клієнтами.
Мета управління ключовими клієнтами - поліпшення стосунків між аеропортом і клієнтом, забезпечення більшого задоволення клієнта за допомогою так званої "кнопки допомоги", а також відповідальності за отримання прибутку менеджера, що відповідає за управління даним клієнтом.
Це передбачає прямий контакт зі всіма наявними українськими і міжнародними ключовими авіакомпаніями, авіакомпаніями, що розглядають потенціал Києва як нового пункту призначення, а також проведення повторних переговорів з авіакомпаніями, які раніше здійснювали польоти в IEV і пішли з ринку перевезень з тієї або іншої причини.
Регулярні ділові поїздки з постійно оновлюваними презентаціями, можливостями і пропозиціями збільшать вірогідність того, що авіакомпанії вважатимуть за краще обслуговуватися в IEV.
Кожна ключова авіакомпанія-клієнт повинна мати постійний і дієвий контакт з аеропортом на рівні головного офісу. Створення гарних відносин допоможе у своєчасному вирішенні щоденнях оперативних питань, що виникають в аеропорту. У результаті картина стає яснішою, відкритий діалог розвивається, і вірогідність конфліктів і розбіжностей зменшується.
------------------------------------------------------------------
|Власна діяльність (приклади) |Виділена діяльність (приклади) |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Розвиток списку адресатів | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Повна відповідальність за |Виробництво/розсилка пошти |
|листування | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Ключові контакти з | |
|авіакомпаніями | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Ключові контакти з партнерами, | |
|владою і т.д. | |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Планування головних подій |Організація подій |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Планування програм по туризму |Створення та обробка |
| |туристських програм |
|--------------------------------+-------------------------------|
|Презентації маркетингових |Маркетингові дослідження |
|досліджень | |
|--------------------------------+-------------------------------|
| |База даних |
|--------------------------------+-------------------------------|
|І т.д. |І т.д. |
------------------------------------------------------------------
13.2.3.4. Реклама.
Репутація IEV у значній мірі пов'язана з іміджем міста Києва. Тому потрібне дуже близьке співробітництво у визначенні напрямку і форм маркетингової діяльності між аеропортом і міськими туристичними агентствами та організаціями. У короткостроковий період основним складним завданням є створення і просування аеропорту за допомогою унікального привабливого бренду (марки).
Це вимагатиме суттєвої і тривалої реклами в двох формах:
- пряма реклама у ЗМІ, щоб просунути IEV в межах України і на цільових регіональних ринках; і
- стратегічна спільна рекламна кампанія з основними клієнтами-авіакомпаніями, готовими надавати свої послуги в Києві.
Наприклад, стратегія розвитку зони покриття аеропорту полягатиме в тому, щоб давати в межах покриття аеропорту рекламу, що ясно відображає переваги використання IEV як воріт регіону. Частка реклами іміджу аеропорту, виробництво презентаційних матеріалів і стратегічна рекламна діяльність для розширення зони покриття, підсилили б рекламу, призначену для потреб IEV.
13.2.3.5. ЗМІ і зв'язки з громадськістю.
Необхідно підтримувати (мати) фахівців - експертів у області ЗМІ і по зв'язках з громадськістю, які здатні діяти або реагувати на питання, що представляють громадський інтерес. Це може покривати такі питання, як нові авіакомпанії-клієнти, зацікавленість пасажирів, комплекс зустрічей з VIP-персонами, а також підтримка діалогу щодо таких питань, як проблеми екології і суспільства, які могли б торкнутися поточної роботи аеропорту або його здатності до подальшого розвитку.
13.2.3.6. Вивчення кон'юнктури ринку.
Треба постійно вивчати кон'юнктуру ринку, щоб отримати чітке розуміння вимог різних груп замовників/клієнтів IEV. Ці дослідження повинні включати пасажирські опитування, управлінські інформаційні системи, технологічні показники (наприклад, зльоти-посадки, пасажирські потоки всередині терміналу, основні напрямки авіапотоків і діяльність конкурентів).
Залучені фахівці з вивчення кон'юнктури ринку взяли б на себе основне проведення цих проектів, проте невелика команда в межах маркетингового відділу могла б здійснювати невеликі або поточні дослідження.
13.2.4. Введення показників ефективності роботи.
Показники ефективності роботи широко використовуються для дієвого вимірювання ефективності всієї діяльності аеропорту, а також окремих частин її операційної діяльності, таких як центрів доходів/витрат, порівнюючи продуктивність протягом певного проміжку часу або через еталонне тестування з іншими аеропортами або аналогічним бізнесом.
В аеропортах продуктивність зазвичай вимірюють, порівнюючи "продукт" аеропорту, наприклад, пасажири (внутрішні, міжнародні, транзит, трансфер), вантаж (імпорт, експорт) одиниці вимірювання робочого завантаження (дорівнює 1 пасажирові і 100 кг вантажу або пошти), рух літаків (за розкладом, поза розкладом), з відповідно понесеними витратами або одержаними доходами, заробленим прибутком або використаним капіталом.
------------------------------------------------------------------
|Групи показників ефективності |Приклади показників ефективності|
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з авіаперевезеннями |Пасажири на 1 зліт - посадку |
| |(MOV) |
| |Вантажі на 1 зліт - посадку |
| |Одиниці робочого завантаження |
| |(WLU) на 1 зліт - посадку |
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з доходами |Загальні доходи на PAX, WLU або |
| |MOV |
| |Аеронавігаційні доходи на PAX, |
| |WLU або MOV |
| |Неаеронавігаційні доходи на PAX,|
| |WLU або MOV |
| |Частка авіаційних/неавіаційних |
| |доходів у загальних доходах |
| |Роздрібний дохід на пасажира |
| |Дохід від концесії на пасажира |
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з вартістю/втратами |Загальні витрати на PAX, WLU або|
| |MOV |
| |Капітальні витрати на PAX, WLU |
| |або MOV |
| |Витрати на працівників на PAX, |
| |WLU або MOV |
| |Частка капвкладень в загальних |
| |витратах |
| |Частка оплати праці працівників |
| |у загальних витратах |
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з чисельністю |Кількість пасажирів, WLU або MOV|
| |на 1 службовця |
| |Загальні доходи на 1 службовця |
| |Авіаційні/неавіаційні доходи на |
| |1 службовця |
| |Дохід від роздрібного |
| |продажу/концесії на 1 службовця |
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з основними активами |Кількість PAX, WLU або MOV на |
| |1,0 Міо гривень активів |
| |Загальні доходи на 1,0 Міо |
| |гривень активів. |
| |Загальні витрати на 1,0 Міо |
| |гривень активів |
| |Вартість активів на 1 працівника|
|-------------------------------+--------------------------------|
|Пов'язані з прибутком |Прибуток на PAX, WLU або MOV |
| |Прибуток на 1 службовця |
| |Відношення загальних доходів до |
| |загальних витрат |
| |Співвідношення доходів від |
| |авіаційної і неавіаційної |
| |діяльності |
------------------------------------------------------------------
Одиниця робочого завантаження = WLU
Зліт - посадка ПС - A/C MOV
Пасажир = PAX
Для того, щоб впровадити "правильні" показники ефективності роботи, необхідно спочатку визначити загальну стратегію аеропорту і стратегії його окремих бізнес-одиниць. Тільки після цього можливо розробити цільові показники ефективності роботи, потрібні окремим бізнес-підрозділам.
Пропоновані кроки щодо показників продуктивності:
розробити показники ефективності спеціально для вашого аеропорту у відповідності з вимогами бізнес-підрозділів;
обчислити історичні показники (за п'ять років);
вимірювати фактичний результат діяльності (щокварталу, щорічно); проаналізувати тенденції і фактичні відхилення від плану;
використовувати інформацію зворотного зв'язку, щоб поліпшити результати діяльності підрозділів, а також загальну ефективність роботи.
13.2.5. Еталонне тестування (Benchmarking).
Еталонне тестування використовується для вимірювання ефективності роботи аеропорту і/або підрозділів аеропорту у порівнянні з іншими аеропортами. Порівняння також можливе з іншими компаніями, працюючими в авіаційній області, такими як авіакомпанії, вантажні, експедиторські фірми і агенти наземного обслуговування.
Трудність еталонного тестування - порівнюваність діяльності, особливо порівнюючи аеропорти різних країн.
Немає двох ідентичних аеропортів у світі відносно таких критеріїв як:
структура власності
об'єм послуг
структура капіталу і джерела фінансування
зайнятість
політика укладення зовнішніх контрактів
- практика бухзвітносгі
- податкове законодавство
- державні і муніципальні субсидії.
Всі ці відмінності роблять еталонне тестування важким, але не неможливим.
Пропоновані кроки щодо еталонного тестування:
- визначте ті показники ефективності роботи, які, найімовірніше, будуть більш порівнюваними, ніж інші (наприклад, авіаперевезення)
- визначте кращі показники виробництва як критерії, а також ті аеропорти, які слід було б обрати для еталонного тестування з IEV
- зв'яжіться з цільовими аеропортами на двосторонній основі для отримання необхідної інформації для того, щоб зробити все або стільки коригувань, скільки необхідно, щоб підібрати розумно порівнювані числа
- важливіше визначити місцеположення IEV щодо інших аеропортів в діапазонних показниках, таких як "верхня, середня або нижня третина", аніж визначення конкретного місця, наприклад, п'ятий в списку десяти аеропортів. Ступінь невизначеності відносно правомірності порівнянь міг би нівелювати результати
- розгляньте аутсорсінг (виділення, передача на контрактній основі) еталонного тестування до професійних організацій, які проводили еталонне тестування у минулому.
13.2.6. Задоволення клієнта.
Якість послуг аеропортів визначається задоволеністю клієнта, яка у свою чергу пов'язана з критеріями в діапазоні від експлуатаційних аспектів (приміром, забезпечення безпеки) до комерційних аспектів (наприклад, можливість придбання певних товарів).
IEV, як оператор аеропорту, відповідає за всі аспекти якості послуг аеропортів і тому має прямий контроль над встановленням стандартів якості.
Це передбачає запрошення всіх клієнтів, що пропонують свої послуги в аеропорту, приєднатися до "програми покращання якості", в якій будуть визначені необхідні показники. Дії щодо досягнення цих цілей повинні бути узгоджені всіма сторонами. Результати регулярно вимірюватимуться через "систему моніторингу якості обслуговування" і поліпшуватимуться відповідно до вимог клієнта.
Пропоновані кроки щодо задоволення клієнта:
розвиток доктрини "Пасажир завжди має рацію" для IEV
докладний аналіз сильних і слабких сторін аеропорту з погляду клієнта
консультації зі всіма постачальниками послуг аеропорту (авіакомпаніями, вантажними агентами, продавцями, концесіонерами і агентствами) щодо впровадження "програми поліпшення якості"
визначте і домовтеся про рівень участі партнерів, розподілу витрат, обов'язків і календарного плану
визначте стандарти якості для всієї експлуатаційної діяльності аеропорту і дослідіть укладення угоди з кожним постачальником послуг
- запровадьте "систему моніторингу якості обслуговування".
Система моніторингу якості обслуговування (QSM)
Система моніторингу якості обслуговування дозволяє менеджменту визначати об'єктивні і суб'єктивні критерії, які визначають "якість" і "співвідношення ціни і якості" для користувачів аеропорту, що стосуються авіаційних і неавіаційних послуг.
Цільові групи - перш за все пасажири і вантажовідправники, які користуються аеропортом. Інші партнери аеропорту по бізнесу, такі як влада, постачальники послуг, авіакомпанії, роздрібні продавці і концесіонери, агентства і їх відповідний штат, відвідувачі, що зустрічають і проводжають, також відносяться до цільових груп.
Було визначено три головні ділянки, які дають можливість об'єктивно виміряти ефективність роботи:
- льотне поле - аеродром (зони руху повітряних суден);
термінал (пасажирський і вантажний потоки); і
привокзальна територія (під'їзні дороги, наземний транспорт).
Ці показники ефективності роботи вимірюють:
використання злітно-посадочної смуги і виходів на посадку пасажирів
наявність телетрапів і площ для стоянок ПС
затримки і причини затримок
використання термінальних площ, засобів обслуговування і послуг, приміром, митниці, імміграційної служби і служби безпеки
технології обслуговування пасажирів, час очікування на реєстрації, видачі багажу, проходження митниці, паспортного контролю і служби безпеки
наявність площ на пасажира і на тонну вантажу
зручності під'їзду для автомобілів, таксі і автобусів
обслуговування клієнтів автостоянки і час очікування послуг парковки.
Дуже важливо, щоб сприйняття клієнтами аеропорту визначалось з наміром поліпшити якість. Саме клієнти аеропорту мають стати суддями якості.
Повинні проводитися регулярні опитування клієнтів, що визначать широкий діапазон ключових функцій аеропорту та дозволять проводити моніторинг вражень клієнтів від якості обслуговування.
Виліт:
розуміння послуг, пропонованих пасажирові, що вилітає під час перебування в аеропорту
автомобільна стоянка
продаж квитків
реєстрація
легкість орієнтування в аеропорту
система інформації про рейси
інформаційна стійка
імміграційна служба
перевірка безпеки
зручність виходів на посадку
посадка
зручність залів очікування
відстані, прийнятні для пересування пішки
камера схову
роздрібні засоби обслуговування
чистота
дружелюбність персоналу
ефективність
співвідношення ціни і якості
засоби обслуговування і послуги, яких бракує
Приліт:
розуміння послуг, пропонованих пасажирові, що прилітає, під час перебування в аеропорту
висадка
можливість орієнтації в аеропорту
система інформації про рейси
імміграційна служба
роздрібні засоби обслуговування
видача багажу
служба претензій щодо багажу, бюро знахідок
інформаційна стійка
наявність наземного транспорту
наявність автостоянки
чистота
дружелюбність персоналу
ефективність
співвідношення ціни і якості
засоби обслуговування і послуги, яких бракує
13.3. Напрямки реалізації
Наступні напрямки - головні напрямки діяльності щодо стратегічного розвитку:
Стратегічна концепція - адаптація і удосконалення
Система обліку витрат і звітності (орієнтування на прибуткові/витратні центри)
Базовий авіаперевізник - менеджмент основного клієнта
Авіакомпанії - менеджмент основного клієнта
Маркетинг туризму (в'їзного і виїзного)
Неавіаційна діяльність IEV і концесіонерів
Технічний розвиток (Генеральний план)
Організаційна структура (бізнес-одиниці)
Технічний розвиток в основному залежить від розвитку авіаперевезень. Це означає, що у відповідності з Генеральним планом, який базується на Стратегічній концепції, модернізація і реконструкція виконуються, коли чисельні показники авіаперевезень досягають необхідного рівня.
Всі інші напрямки реалізації залежать від стратегічного бачення і мають розпочинатись набагато раніше, оскільки вони, в результаті, і створюють перевезення.
13.4. План реалізації (завдання і часові рамки)
Кожен з вищезазначених напрямків реалізації вимагає окремої детальної концепції, яка зазвичай не є частиною загальної Стратегічної концепції.
Кожна з цих концепцій повинна мати цілі (базуючись на загальній Стратегічній концепції), організаційну структуру і ключові процедури, штат, відповідальний за виконання, систему навчання, заходи і дії, пропозиції по фінансуванню, вузлові етапи, систему звітності і контролю і т.д.
Скорочення
TM Вище виконавче керівництво компанії
TD Технічний директор
FD Фінансовий директор (відділ планування, бухгалтерія і т.д.)
BUR Відповідальна бізнес-одиниця (підрозділ)
КАМ Менеджер, що відповідає за основного клієнта
MD Відділ маркетингу
CD Відділ укладення контрактів /договорів
ОР Діяльність аеропорту
EXT Зовнішня підтримка
---------------------------------------------------------------------------------
| Дії | Відпові- |2005|2006|2007|2008|2009|2010|2015|2020|
| Рік | дальний | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|A) Стратегічний | | | | | | | | | |
|розвиток: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|1. Перевірити та | TM+EXT | X | | | | | | | |
|адаптувати стратегію | | | | | | | | | |
|аеропорту на рівні | | | | | | | | | |
|топ-менеджменту | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|2. Ухвалити рішення про | TM | X | | | | | | | |
|майбутнє стратегічної | | | | | | | | | |
|концепції | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|3. Номінувати групу по | TM | X | | | | | | | |
|впровадженню концепції | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|4. Детально розробити | TM+EXT | X | | | | | | | |
|програму контролю | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|5. Призначити і | TM+EXT | X | | | | | | | |
|відстажувати основний | | | | | | | | | |
|штат | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|6. Почати стратегічний | TM | | X | X | | | | | |
|процес розвитку | | | | | | | | | |
|(розуміння стратегії, | | | | | | | | | |
|орієнтація на клієнта, | | | | | | | | | |
|показники ефективності | | | | | | | | | |
|роботи, центри прибутку | | | | | | | | | |
|і т.д.), залучаючи | | | | | | | | | |
|кожного службовця, | | | | | | | | | |
|базуючись на досягненні | | | | | | | | | |
|управління методом | | | | | | | | | |
|оцінки ефективності | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|7. Впровадження | TM | | X | | | | | | |
|оргструктури згідно зі | | | | | | | | | |
|стратегією організації | | | | | | | | | |
|підрозділів | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|8. Впровадження | TM+FD+EXT | | X | X | | | | | |
|адекватної системи | | | | | | | | | |
|обліку витрат і зітності | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|9. Здійснення еталонного | TM+EXT | X | X | | | | | | |
|тестування і системи | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи для кожного | | | | | | | | | |
|структурного підрозділу | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|10. Переговори з Урядом, | TM | X | X | | | | | | |
|щоб одержувати всі | | | | | | | | | |
|основні доходи аеропорту | | | | | | | | | |
|(авіаційні та | | | | | | | | | |
|неавіаційні) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|B) Розвиток базового | | | | | | | | | |
|перевізника: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|11. Розробити детальну | TM+OP+EXT | X | | | | | | | |
|концепцію для базової | | | | | | | | | |
|авіакомпанії включаючи | | | | | | | | | |
|слоти, мінімальний час | | | | | | | | | |
|стиковки, | | | | | | | | | |
|конкурентноспроможні | | | | | | | | | |
|послуги, підтримку і т.д.| | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|12. Встановити | TM+EXT | | | | | | | | |
|менеджмент основного | | | | | | | | | |
|клієнта для базової | | | | | | | | | |
|авіакомпанії (включаючи | | | | | | | | | |
|організаційні зміни, | | | | | | | | | |
|навчання, систему | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи і т.д.) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|13. Пошук базового | | | | | | | | | |
|перевізника: | | | | | | | | | |
|вивчення ринкової | TM+KAM | X | X | | | | | | |
|кон'юнктури, потенціалу | | | | | | | | | |
|діючого базового | | | | | | | | | |
|перевізника і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|14. Проведення | | | | | | | | | |
|переговорів: | | | | | | | | | |
|пропозиції тісної | TM+KAM | | X | | | | | | |
|співпраці і всебічної | | | | | | | | | |
|підтримки | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|15. Максимально можлива | OP+KAM | | X | X | X | X | X | X | X |
|підтримка базового | | | | | | | | | |
|авіаперевізника в | | | | | | | | | |
|щоденному бізнесі | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|16. Перевірка | TM+KAM | | X | X | X | X | X | X | X |
|результатів еталонного | | | | | | | | | |
|тестування і показників | | | | | | | | | |
|ефективності роботи | | | | | | | | | |
|(задоволення клієнта і | | | | | | | | | |
|т.д.) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|C) Авіакомпанії: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|17. Розробка детальної |TM+MD+KAM+EXT| X | X | | | | | | |
|маркетингової концепції | | | | | | | | | |
|авіакомпанії (українські | | | | | | | | | |
|авіалінії, міжнародні | | | | | | | | | |
|авіалінії, | | | | | | | | | |
|міжвнутрішньорегіональні | | | | | | | | | |
|авіакомпанії, слоти, | | | | | | | | | |
|система мінімального | | | | | | | | | |
|часу стиковок | | | | | | | | | |
|конкурентноспроможні | | | | | | | | | |
|послуги і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|18. Встановити | TM+EXT | | X | | | | | | |
|управління основним | | | | | | | | | |
|клієнтом для основних | | | | | | | | | |
|авіакомпаній / груп | | | | | | | | | |
|авіакомпаній (включаючи | | | | | | | | | |
|організаційні зміни / | | | | | | | | | |
|департамент по | | | | | | | | | |
|маркетингу, штат, | | | | | | | | | |
|навчання, систему | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи і т.д.) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|19. Пошук та залучення | TM+KAM | | X | X | X | Х | X | Х | Х |
|авіакомпаній: вивчення | | | | | | | | | |
|ринкової кон'юнктури, | | | | | | | | | |
|потенціалу авіакомпаній | | | | | | | | | |
|і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|20. Проведення | | | | | | | | | |
|переговорів; | | | | | | | | | |
|пропозиція співпраці і | TM+KAM | | X | X | X | X | X | X | X |
|всебічної підтримки | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|21. Максимально можлива | OP+KAM | | X | X | X | X | X | X | X |
|підтримка авіакомпанії в | | | | | | | | | |
|щоденному бізнесі | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|22. Перевірка | TM+KAM | | X | X | X | X | X | X | X |
|результатів еталонного | | | | | | | | | |
|тестування і показників | | | | | | | | | |
|ефективності роботи | | | | | | | | | |
|(задоволення клієнта і | | | | | | | | | |
|т.д.) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|D) Вантажі: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|23. Поліпшити вантажні | TM+BUR | | X | X | X | X | X | X | X |
|засоби, устаткування, а | | | | | | | | | |
|також процедури, | | | | | | | | | |
|грунтуючись на вивченні | | | | | | | | | |
|ринку, бенчмаркінгу, щоб | | | | | | | | | |
|задовольняти клієнта | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|24. Перевірка | TM+BUR | | X | X | X | X | X | X | X |
|результатів еталонного | | | | | | | | | |
|тестування і показників | | | | | | | | | |
|ефективності роботи | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|E) Маркетинг туризму: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|25. Розробка детальної | TM+MD+EXN | X | X | | | | | | |
|маркетингової концепції | | | | | | | | | |
|туризму, спрямованої на | | | | | | | | | |
|туристів, що прибувають | | | | | | | | | |
|і відбувають, | | | | | | | | | |
|співробітництво з | | | | | | | | | |
|туроператорами і | | | | | | | | | |
|програмами міста Києва і | | | | | | | | | |
|т.д., вплив на | | | | | | | | | |
|туроператорів і місто | | | | | | | | | |
|задля розвитку | | | | | | | | | |
|спеціальних програм/дій | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|26. Створення відділу | TM+EXT | | X | | | | | | |
|туристичного маркетингу, | | | | | | | | | |
|включаючи організаційні | | | | | | | | | |
|зміни (відділ | | | | | | | | | |
|маркетингу), штат, | | | | | | | | | |
|навчання, систему | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|27. Пошук і залучення | MD | | X | X | X | X | X | X | X |
|туроператорів за | | | | | | | | | |
|допомогою вивчення | | | | | | | | | |
|ринкової кон'юнктури і | | | | | | | | | |
|пропозиції комплексних | | | | | | | | | |
|спільних маркетингових | | | | | | | | | |
|програм (щорічна | | | | | | | | | |
|програма дії) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|28. Максимально можлива | TM+MD | | X | X | X | X | X | X | X |
|підтримка міста щодо | | | | | | | | | |
|розвитку туризму на | | | | | | | | | |
|внутрішніх і міжнародних | | | | | | | | | |
|конференціях, | | | | | | | | | |
|святкуваннях і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|29. Перевірка | TM+MD | | X | X | X | X | X | X | X |
|результатів за допомогою | | | | | | | | | |
|еталонного тестування і | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|F) Неавіаційний бізнес: | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|30. Розробка загальної |TM+MD+BUR+EXT| X | X | | X | X | | | |
|детальної концепції | | | | | | | | | |
|маркетингу неавіаційної | | | | | | | | | |
|діяльності і фокусування | | | | | | | | | |
|на ділянках з | | | | | | | | | |
|терміновими стартовими | | | | | | | | | |
|діями (наприклад, | | | | | | | | | |
|автомобільна стоянка, | | | | | | | | | |
|реклама, орендна плата | | | | | | | | | |
|за офіси, заправка | | | | | | | | | |
|існуючий готель і т.д.), | | | | | | | | | |
|галузі, які | | | | | | | | | |
|розвиватимуться заново | | | | | | | | | |
|третіми сторонами | | | | | | | | | |
|(аеропарк) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|31. Створення відділу | TM+EXT | | Х | | | | | | |
|маркетингу, включаючи | | | | | | | | | |
|штат, навчання, систему | | | | | | | | | |
|показників ефективності | | | | | | | | | |
|роботи і т.д. | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|32. Створення центрів | TM+FD+EXT | | Х | Х | | | | | |
|прибутку, щоб | | | | | | | | | |
|відповідальні менеджери | | | | | | | | | |
|були в змозі | | | | | | | | | |
|організувати бізнес | | | | | | | | | |
|згідно з цілями (MbO) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|33. Запуск різнобічної | MD | | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
|маркетингової програми, | | | | | | | | | |
|щоб залучити місцеві | | | | | | | | | |
|підприємства із-за | | | | | | | | | |
|привабливості | | | | | | | | | |
|місцеположення аеропорту,| | | | | | | | | |
|а також пасажирів із-за | | | | | | | | | |
|роздрібних пропозицій | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|34. Поліпшити | TM+BUR | | Х | Х | | | | | |
|неавіаційні засоби | | | | | | | | | |
|обслуговування, | | | | | | | | | |
|устаткування, базуючись | | | | | | | | | |
|на вивченні ринкової | | | | | | | | | |
|кон'юнктури та | | | | | | | | | |
|еталонному тестуванні, | | | | | | | | | |
|щоб більше задовольняти | | | | | | | | | |
|клієнта | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|35. Перевірка | TM+MD+BUR | | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х |
|результатів еталонного | | | | | | | | | |
|тестування і показників | | | | | | | | | |
|ефективності роботи | | | | | | | | | |
|(задоволення клієнта і | | | | | | | | | |
|т.д.) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|36. Розробка системи | TM+CD+EXT | | Х | | | | | | |
|укладення контрактів, | | | | | | | | | |
|заснованої на | | | | | | | | | |
|маркетинговій концепції | | | | | | | | | |
|(укладення контрактів як | | | | | | | | | |
|маркетинговий механізм) | | | | | | | | | |
|і управління контрактами | | | | | | | | | |
|підтримуване адм. | | | | | | | | | |
|програмою і з навченим | | | | | | | | | |
|персоналом по маркетингу | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|37. Запуск програми по | TW+MD+EXT | | X | X | X | X | X | X | X |
|маркетингу бренда | | | | | | | | | |
|аеропорту з метою | | | | | | | | | |
|розширення привабливості | | | | | | | | | |
|аеропорту для місцевих | | | | | | | | | |
|підприємств і пасажирів, | | | | | | | | | |
|людей, що проводжають і | | | | | | | | | |
|зустрічають, і просто | | | | | | | | | |
|відвідувачів | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|38. Розробка концепції | TM+EXT | | X | X | | | | | |
|щодо проведення тендеру | | | | | | | | | |
|на розвиток аеропарку | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|39. Проведення конкурсів | TM+EXT | | | X | X | | | | |
|(тендерів) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|G) Технічний розвиток | | | | | | | | | |
|(Генеральний план): | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|40. Розробка детального | TM+EXT | X | X | | | | | | |
|Генерального плану, що | | | | | | | | | |
|базується на | | | | | | | | | |
|Стратегічній концепції | | | | | | | | | |
|(технічний план) | | | | | | | | | |
|-------------------------+-------------+----+----+----+----+----+----+----+----|
|41. Початок | TD | | X | X | X | X | X | X | X |
|реконструкції (адаптації | | | | | | | | | |
|і розширень) відповідно | | | | | | | | | |
|до розвитку | | | | | | | | | |
|авіаперевезень | | | | | | | | | |
---------------------------------------------------------------------------------
Заступник міського голови - секретар Київради О.Довгий
Документи що посилаються на цей
- Про затвердження заходів щодо реалізації Стратегічної концепції подальшої роботи та розвитку комунального підприємства "Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни)" та надання дозволу на передачу в заставу майна
- Про затвердження заходів щодо реалізації Стратегічної концепції подальшої роботи та розвитку комунального підприємства "Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни)" та надання дозволу на передачу в заставу майна
- Про внесення змін до рішення Київської міської ради від 26.07.2007 N 22/1856 "Про затвердження заходів щодо реалізації Стратегічної концепції подальшої роботи та розвитку комунального підприємства Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни) та
- Про внесення змін і доповнень до рішення Київської міської ради від 26.07.2007 N 22/1856 "Про затвердження заходів щодо реалізації Стратегічної концепції подальшої роботи та розвитку комунального підприємства "Міжнародний аеропорт "Київ
- Про надання дозволу комунальному підприємству "Міжнародний аеропорт "Київ" (Жуляни)" на знесення та списання будівель у зв'язку з проведенням реконструкції
- Про внесення змін до розпорядження виконавчого органу Київської міської ради (Київської міської державної адміністрації) від 22.10.2008 N 1451
- Про дозвіл на проектування та реконструкцію аеродрому, реконструкцію існуючого терміналу і будівництво нового міжнародного терміналу міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)
- Про дозвіл на проектування та реконструкцію аеродрому, реконструкцію існуючого терміналу і будівництво нового міжнародного терміналу міжнародного аеропорту "Київ" (Жуляни)